Методология обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур

2016-09-16

460

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 Следующая ⇒

Далее рассматривается категория управления конкурентоспособностью. Она должна рассматриваться на основе системного подхода. Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта. Необходимость применения системного подхода при изучении объектов, состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством, что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.

Обобщение подходов к управлению конкурентоспособностью на основе системного подхода представлено в табл. 4 [23 , с. 52]

Таблица 4

Подходы к управлению конкурентоспособностью

Подход	Описание
Инновацион-ный подход	Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.
Комплексный (междисциплинарный) подход	При применении комплексного (междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью [19, с.119].
Глобальный подход	Реализуется через развитие новых информационных технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.
Маркетинговый подход	Предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента [12, с. 192].
Эксклюзивный подход	Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.
Процессный подход	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные [13, с.42]: 1. Планирование – функция управления по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию и оценке альтернативных вариантов достижения намеченных целей. 2. Организация процессов – функция управления, представляющая комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы. 3. Учет и контроль – функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления и обеспечение выполнения программ, реализующих управленческие решения. 4. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы. 5. Регулирование – функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность менеджмента.
Структурный подход	Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.
Ситуационный подход	Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации [14, с.132].
Поведенческий подход	Базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов [17, с.188].

Таким образом, обобщая различные подходы к управлению конкурентоспособностью организации, можно отметить, что существует большое разнообразие подходов, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [15, с. 115].

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями [16, с. 149]:

· уровень конкурентоспособности страны;

· уровень конкурентоспособности региона;

· уровень конкурентоспособности отрасли;

· государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

· правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;

· открытость общества и рынков;

· научный уровень управления экономикой страны и другими системами;

· национальная система стандартизации и сертификации;

· государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

· качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

· уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

· налоговые ставки в стране и регионах;

· процентные ставки в стране и регионах;

· наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

· система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

· климатические условия и географическое положение региона;

· уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих, представленных в табл. 5 [24, с. 23].

Таблица 5

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации

Группа преимуществ	Преимущества
1. Структурные	– производственная структура организации; – миссия организации; – организационная структура организации; – специализация и концентрация производства; – уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства; – учет и регулирование производственных процессов; – персонал; – информационная и нормативно-методическая база управления; – сила конкуренции на входе и выходе системы.
2. Ресурсные	– поставщики; – доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; – учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; – оптимизация эффективности использования ресурсов.
3. Технические	– патентованный товар; – патентованная технология; – оборудование; – качество изготовления товаров.
4. Управленческие	– менеджеры; – анализ выполнения законов организации; – организация поставки сырья и материалов «точно в срок»; – формирование системы менеджмента; – функционирование системы управления качеством в организации; – проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные	– доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; – доступ к рынку новых технологий; – значительная доля рынка; – эксклюзивность товара организации; – эксклюзивность каналов распределения; – эксклюзивность рекламы товаров организации;
	– эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания; – прогноз политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации	– показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж); – интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала); – финансовая устойчивость функционирования организации.

В последнее время уделяется значительное влияние ключевым факторам успеха предприятия (КФУ). Думается, что к таковым следует отнести: платежеспособность (1), прибыльность (2), стратегичность управления (3), адаптивность системы управления (4), финансовую и управленческую прозрачность (5), управляемость бизнеса (6), инвестиционную привлекательность (7), как показано на рис. 1.2 [10, с. 72].

Рисунок 2 Составляющие конкурентоспособности предприятия

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий [10, с.74]:

· задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;

· следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

· основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

· на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

· на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 3 [10, с. 75].

Рисунок 3 Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации, представленные в табл. 6 [11, с. 154].

Таблица 6

Стратегии конкурентоспособности организации

Конкурентная стратегия	Описание
Виолентная стратегия	Предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.
Патиентная стратегия	Рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и
Патиентная стратегия	запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.
Коммутантная стратегия	Призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам [22].
Эксплерентная стратегия	Опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Таким образом, на основе изложенного материала делаются следующие выводы:

Конкурентоспособность - это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

· качество продукции и услуг;

· наличие эффективной стратегии маркетинга;

· уровень менеджмента и квалификации персонала;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования.

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

2016-09-16

460

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 Следующая ⇒

Обсуждение в статье: Методология обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓