Краткий экскурс в историю

От данных к знаниям

1.1. Краткий экскурс в историю.

1.2. Данные, информация и знания.

1.3. Классификация знаний.

1.4. Модель трансформации знаний.

Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, с помощью которых можно добиться превосходства в конкурентной борьбе. Совсем недавно акцент на качество позволял завоевать большую долю рынка. Сегодня же высокое качество стало нормой и уже не может рассматриваться как единственное и достаточное конкурентное преимущество.

Аналогичная участь постигла и другую методологию повышения эффективности бизнеса — реинжиниринг бизнес-процессов. Став общепринятой практикой, эффективность бизнес-процессов вошла в состав «минимальной цены» присутствия на рынке.

В настоящее время основным конкурентным преимуществом называют нематериальные активы компании — секреты производства, идеи, технологии и иные ноу-хау — в общем все то, что называют знаниями. В ведущих компаниях мира доля нематериальных активов достигает 30-80% стоимости.

Что бы отчетливее понять, что подразумевается под термином «управление знаниями», перечислим основные проблемы, возникающие в организациях в связи с отсутствием эффективных процессов управления знаниями.

· Ресурсы знаний и информации неизвестны большинству сотрудников в должной мере.

· Временные затраты на поиск нужной информации и/или нужных людей очень существенны (часто они превышают 50% рабочего времени).

· Одну и ту же информацию ищут снова и снова.

· Неизвестно, как использовать даже те ресурсы, о которых знают.

· «Нужные» люди не получают тех новостей, которые для них важны.

· Информационные ресурсы компании не актуальны и содержат устаревшие и неиспользуемые данные.

· Ушел человек — вместе с ним «уходят» все его контакты.

· Прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все регулярно наступают на одни и те же грабли.

· Новички адаптируются долго и неэффективно.

· Никто не знает, «кто что знает», и каждый спрашивает у того, с кем знаком лично.

· Разные подразделения работают с одними и теми же клиентами, не подозревая об этом.

Таким образом, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо найти ответы на следующие вопросы.

· Что для организации является знаниями?

· Кто в организации обладает знаниями?

· Кто в организации обладает знаниями о знаниях?

· Как знания создаются, передаются, обновляются и хранятся?

· Как организован доступ к имеющимся в компании знаниям?

· Какая часть имеющихся в компании знаний используется, доступна и востребована?

· Какие знания нужны теперь и какие потребуются в будущем?

· Сколько стоят знания и как оценить их ценность для организации?

На решение этих и других вопросов направлен предлагаемый курс «Управление знаниями в организации».

Краткий экскурс в историю

Процессы, объединяемые в понятие «управление знаниями», не новы — к ним относятся научная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ. knowledge management).

Следует отметить, что на протяжении более чем десятилетия под управлением знаниями понималась группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску отчетов, аналитических записок и прочих документов, содержащих описание некого успешного опыта в отрасли или самой компании. Поэтому изначально девиз управления знаниями звучал так: «Управляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». А основная задача этих процессов в те годы заключалась в том, чтобы выявлять истории успеха и лучшие практики компаний, а затем использовать их опыт в других подразделениях или на других предприятиях отрасли. Эта задача сохранила свой смысл и сейчас, но теперь она не является приоритетной.

Такой подход доминировал в мире до 2000-2002 гг., когда проведенные аналитические исследования показали, что большинство руководителей компаний, где управляли знаниями (а таких в то время было около 60%), были разочарованы полученными результатами. Согласно исследованию консалтинговой фирмы KPMG, надежды, возлагавшиеся руководителями на процессы управления знаниями, не оправдались по следующим причинам:

· плохие коммуникации между сотрудниками не позволили им эффективно использовать технологические решения для управления знаниями (21%);

· каждодневное использование этих технологических решений не вписывалось в рабочие процессы организации (19%);

· системы оказались слишком сложны, чтобы использовать их без предварительного обучения, а у сотрудников не было на это времени (18%);

· пользователи не знали, как и зачем использовать новые технологии (15%);

· пользователи не видели личной выгоды в использовании новых технологий (13%);

· постоянно возникали технические проблемы (7%);

· руководитель не поддерживал идею управления знаниями (7%).

В то же самое время Ларри Прусак, исполнительный директор Института управления знаниями IBM, изучил 220 случаев внедрения УЗ-технологий и пришел к выводу, что примерно в половине из них затраты оказались неэффективными из-за недооценки человеческого фактора – компания легче купить новое IT-решение, чем задуматься над стратегией управления знаниями.

В начале XXI века на смену старым подходам пришла эпоха «практического управления знаниями с человеческим лицом», когда в центре внимания оказывается человек — создатель знаний. Соответственно организации начали придавать особое значение вопросам коммуникации, взаимодействия и культуре доверия.

По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют 60-70% зарубежных компаний.