В самом общем виде бухгалтерский учет — это информационная система, которая измеряет, обрабатывает и передает финансовые данные

Управленческий учет исторически является следствием производственного учета. Последний включает в себя, в основном, учетно-расчетные процедуры, главная цель которых состоит в определении затрат на производство и выручки на единицу продукции. В рамках производственного учета рассчитываются себестоимость и рентабельность единицы продукции и определяются резервы повышения эффективности производственной деятельности.

Современный управленческий учет по своему составу шире, чем производственный, так как через функции управления он превращает производственный учет, по существу, в интегрированную систему учета затрат и доходов.

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления,контроля и оценки организации в целом, а также ее структурныхподразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет п.с. одновременно и систему, и область исследования. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.

Бухгалтерский управленческий учет – это связующее звено между ученым процессом и управлением предприятием.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности.

В управленческом учете под центром ответственности понимают струк­турное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтер­ского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Не зависимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

· Центры затрат;

· Центры доходов;

· Центры прибыли;

· Центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полно­мочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управ­ленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выпол­ненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отде­ла, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные ма­шины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характе­ра. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влия­ние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяю­щим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, круп­ные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю зат­рат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изуче­ния и анализа организационных и технологических особенностей предприя­тия. Как правило, предприятия с централизованной организационной струк­турой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения задан­ного результата.

Руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выпол­нение поставленных задач.

Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства.

Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат являются для них прямыми. Подобным образом представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и целесообразностью.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансо­вых показателей. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность цент­ров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополни­тельное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые .

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого от­вечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. При­мером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, от­дел распространения в издательстве и т.д.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оцени­вается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленчес­кого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности цент­ра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управ­ленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что адми­нистрация организации по каким-либо причинам принимает решение не воз­лагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центров доходов, как и центров затрат могут отвечать за достижение финансовых целей.

Центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одно­временно как за доходы; так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленчес­кий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра; а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответствен­ности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях вклю­чаются полностью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли пу­тем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль— показатель; по которому оценивается эффективность их работы.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достиже­ние определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегированно право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

В основе построения системы управленческого учета лежат следующие принципы:

· непрерывность деятельности организации — выража­ется отсутствием намерения самоликвидации;

· использование единых для планирования и учета (пла- ново-учетных) единиц измерения — планово-учетные единицы раскрывают сущность и различия систем опе­ративно-производственного планирования на разных его уровнях, с их помощью создается реальная возможность разработки методологии системы учета;

· оценка результатов деятельности подразделений ор­ганизации — предусматривает определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании прибыли от производства и реализации;

· преемственность и многократное использование пер­вичной и промежуточной информации в целях управле­ния — упрощает систему учета и делает её эффективной. Сущность принципа заключается в разовой фиксации данных в первичных документах или производственных расчетах и многократного их использования во всех ви­дах управленческой деятельности без повторной фикса­ции, регистрации или расчетов;

· формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления — управленческий учет обладает способно­стью так формировать показатели внутренней отчетности по данным первичного учета, что они становятся систе­мой коммуникаций внутри организации;

· применение бюджетного метода управления затра­тами, финансами, коммерческой деятельностью — ис­пользуется на крупных предприятиях как инструмент планирования контроля и регулирования;

· полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпы­вающую информацию об объектах учета — показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки;

· периодичность, отражающая производственный и ком­мерческий циклы организации, установленные учетной политикой — аппарат управления устанавливает график сбора первичных данных, их обработки и группировки в итоговой информации.

Совокупность перечисленных принципов обеспечивает дей­ственность системы управленческого учета.