Пример внутренних факторов

Наши цели, мотивация, оценки, надежды, чувства; чувство собственного достоинства, стиль жизни, сфера, в которой делается карьера.

Если Вы посмотрите на свою жизнь в ретроспективе - кто / что повлияло на Ваш выбор?

• Вы сами

• Другие люди

• Случай

Иногда очень сложно определиться с тем, что человек хочет в своей жизни. Иногда мы позволяем ожиданиям других управлять нашей жизнью, вместо того, чтобы самому контролировать свою жизнь и принимать решения. Поэтому очень важно не бояться слушать самого себя, отвечать за свои действия и свои нужды.

Наши мечты о том, что бы мы хотели делать, играют важную роль, когда мы пытаемся выяснить, что мы хотим от будущего. Не позволяйте препятствиям остановить ваши творческие мысли, а принимайте идеи и желания, которые появляются. Мы сами создаем препятствия вместо того, чтобы видеть возможности. Попытайтесь достичь цели. Необязательно все осуществлять сразу. Можно поставить перед собой ближние цели, частичные цели и цели на перспективу. Главное состоит в том, что мы осмеливаемся следовать нашим мечтам и желаниям, и понимаем, какие нужды они внас заполняют.

Шаг 5- Личный план действий и постановка целей

На этой стадии планирования карьеры необходимо превратить свои мечты в конкретные цели для будущего. Через постановку целей возникает мотивация, и это приводит к результатам. Затем необходимо откорректировать план действий, который должен быть конкретным. Он должен содержать три фактора:

1. ЧтоВы должны делать? Определите главные и частичные цели для будущего.

2. Каким образомВы собираетесь достичь цели?

3. КогдаВы собираетесь это делать? Сделайте планирование на короткое и длительное время.

План действий не статичен, а изменяется по мере того, как Вы определитесь с тем, чего вы хотите. План действий поможет Вам быть активным и целеустремленным в процессе перемен.

Основные направления успешного управления карьерой

Как известно, «умный всегда находит достойный выход из сложной ситуации, в которую мудрый просто не попадает». Аналогично, заниматься управлением карьерой необходимо всегда, но особенно это важно, если вы ощущаете неудовлетворенность от развития событий в данной сфере.

Признаки проблем в вашей карьере. Прежде вы могли определить, что ваша карьера находится под угрозой, когда переставали получать повышение по службе. Теперь такой вывод сделать труднее, и нужно обратить внимание на следующие моменты:

· вы неспособны продолжать учиться;

· вы отстаете с овладением новыми навыками;

· вы не вносите регулярный вклад в успех вашей организации;

· вам некуда больше пойти на работу.

Постановка задачи. Сначала вы должны понять, где вы сейчас находитесь, затем решить, куда хотите двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому вы туда доберетесь, т. е. установить цели карьеры и выявить, как вы их достигнете. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее вы можете провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Далее надо определить свои сильные стороны, то, что вы делаете лучше других, что обеспечивает вам конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих вас людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание ваших интересов и предпочтений: помните, что вы не преуспеете в работе, которая вам не нравится.

По мнению британского психолога Ричарда Уайзмена, десять лет изучавшего особенности поведения «счастливчиков» и «неудачников», существуют четыре правила, которых придерживаются все удачливые люди:

· расширять кругозор. Стремиться испытать себя в чем-то новом, что хотя бы косвенно может быть полезным для продвижения вперед;

· доверять собственной интуиции и не слушать пессимистов;

· делать ставку на лучший исход, настраиваться на победу;

· видеть в любом опыте, даже провальном, положительные моменты.

Труднее определить собственные слабости, т. е. области, где нужно улучшение ваших знаний и навыков. Вам надо знать, каковы критические факторы успеха в выбранной вами области, и усовершенствовать те аспекты ваших знаний и навыков, в которых вы слабы.

Талант и общество.

Следствие? Большинство организаций попадут в зависимость от небольшого числа людей. Мы называем таких звезд носителями компетенций. Это именно те немногие, кто реально работает на результат.

Носители компетенций – это мобильные монополии. Они остаются на месте лишь до тех пор, пока исполняются их желания. Рынок талантов функционирует иначе, чем рынок сырья. Компетентные личности уникальны. Власть сегодня переходит от владельцев финансов к контролирующим интеллектуальный капитал. В сегменте «золотых воротничков» рынка труда компании вынуждены соглашаться с любым запрашиваемым талантливыми людьми размером оплаты. Организации находятся в руках тех, кто контролирует наиболее важный и дефицитный ресурс.

Список организаций, осознающих, что власть теперь принадлежит (некоторым) их работникам, становится все длиннее. По данным Чарльза Хэнди, несколько лет назад 30% собственного капитала американских компаний было связано в опционах. Билл Гейтс владеет примерно 25% компании, а его сотрудники – 15%. Отношения между работодателем и работником радикально меняется. Во все большем числе организаций талантливые люди требуют участия в собственности

Речь ведется о талантах, а не титулах. Главные компоненты необязательно являются высшими руководителями. Зачастую компенсационные схемы построены по принципам традиционной иерархической логики, вознаграждая боссов, а не мозги. Титул и талант необязательно совпадают. И уж тем более не существует хорошо функционирующего рынка высших руководителей. Так называемая жадность руководителей частично является следствием все более безликих структур корпоративного управления, не способных поддерживать равновесие системы.

Стэн Дэвис и Кристофер Мейер: «Когда производственным ресурсом была земля, нации сражались за землю, теперь такая же борьба идет за талантливых людей». Хотим мы того или нет, успешность всех регионов и всех организаций зависит от их умения привлекать людей, способных на реальные изменения.

Скорее из практических, чем идеологических соображений правительства будут испытывать все больший соблазн обложить налогами то, что не двигается. Это собственность и бедные – вот два главных кандидата. (Компетенция и талант богат и подвижен). Влияние переходит от капиталистических правителей промышленного мира к немногим (талантливым) работникам.

Наступила эпоха, в которой решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени. Теперь нам принадлежит основное богатство общества – наш собственный мозг. И власть приравнивается к свободе. Мы все потенциально свободны, чтобы знать, передвигаться, создавать и быть тем, кем мы хотим. Мы можем выбирать. Мы можем быть разборчивы. Это наше право. И сегодня власть – это контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над человеческим разумом.

Нас ожидает будущее, по форме напоминающее американские горки, в котором космократы и потребители живут и работают бок о бок. Свобода – это когда нечего терять. При караоке – капитализме правят рынок и индивидуализм. Забудьте о личной жизни. Новая реальность в том, что мы продали нашу жизнь и наши взаимоотношения – личные и профессиональные. Обладающие ресурсом люди правят балом. Пока свобода принадлежит каждому в отдельности, ответственность простирается далеко за пределы отдельного человека. Чем большей свободой наслаждается человек, тем больше ответственности за все человечество он должен на себя принять.

Блестящие инженеры гордятся тем, что не разбираются в человеческих взаимоотношениях, потому что человек, видите ли, слишком плохо организован с инженерной точки зрения. Бухгалтеры считают, что отношения работников в коллективе — не их специальность. А специалисты из отдела кадров, наоборот, очень довольны, что не знают даже основ бухгалтерского учета или инженерных расчетов. Прекрасные руководители, которых направляют на работу за границу, пребывают в уверенности, что одного знания бизнеса более чем достаточно, и им и в голову не приходит поинтересоваться историей, культурой и традициями страны, в которой им предстоит работать. Об этом они задумаются позже, когда их прекрасное владение теорией и практикой бизнеса не даст никаких результатов.

9.3. Чего не надо делать.

Стойкое несовпадение результатов с прогнозами высвечивает области, в которых работнику не стоит даже пытаться чего-то достичь. Очевидно, это виды деятельности, к которым у работника нет ни малейшего призвания; таких видов деятельности достаточно у каждого из нас. Мало кто из нас обладает хотя бы одним несомненным талантом, зато видов деятельности, в которых мы обделены даже минимальными задатками, хоть отбавляй; шансов приобрести таланты, не заложенные от природы, к сожалению, тоже очень мало.

Вывод №1. Там, где мы ничего не можем, — и это в первую очередь касается работников умственного труда, — мы не должны ничего хотеть. Другими словами, никогда не следует браться за работу, выполнить которую вы все равно не сможете.

Вывод №2. Надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет никаких шансов достичь успеха. Сконцентрироваться следует на областях максимальной компетенции и полезных навыков. На то, чтобы подняться от полного невежества до среднего уровня в совершенно незнакомой отрасли, требуется гораздо больше времени и сил, чем на то, чтобы повысить качество знаний от хорошего до отличного. Тем не менее сплошь и рядом менеджеры напрасно тратят время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Энергию и ресурсы, как и время, целесообразнее вкладывать не в превращение невежды в посредственность, а в превращение хорошего работника в специалиста высочайшего класса.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Вот несколько примеров влияния системы ценностей на карьеры людей и результаты работы.

Одна способная и преуспевающая дама была крайне подавлена фактом поглощения компании, в которой она работала, другой компанией, более крупной. Дама сделала в своей компании блестящую карьеру, вошла в состав топ - менеджмента, занимаясь при этом работой, которая была ей очень нравилась. В ее функции входил и отбор работников на ответственные должности. Она была глубоко убеждена, что брать человека «со стороны» на такие должности можно только в самом крайнем случае, если никто из «своих» сотрудников не подходит для этой работы. Компания, в которой после поглощения она оказалась на должности заместителя директора по работе с кадрами, исповедовала другой принцип: при отборе на ответственные должности в первую очередь приглашались специалисты «со стороны», чтобы, как выражалась дирекция, «влить свежую кровь». В принципе эти два подхода несовместимы, ни по методам реализации, ни по моральным принципам, лежащим в их основе. Эти методы символизируют разные взгляды на взаимоотношения между организацией и работающими в ней людьми; на ответственность организации перед своими служащими и на ее обязанность помогать им в карьере; на вклад работника в деятельность организации и т.д. Спустя несколько лет наша дама все же уволилась из компании, понеся ощутимые финансовые потери. Ее система ценностей оказалась несовместимой с системой ценностей организации.

С системой ценностей компании также напрямую связан вопрос о том, какие интересы для компании важнее — ближайшие или отдаленные. Финансовые аналитики полагают, что любая компания может работать, ориентируясь как на ближайшую перспективу, так и на отдаленные результаты. Однако предприниматели-практики наверняка знают лучше. Они-то и утверждают, что любая компания обязана обеспечивать немедленный результат. Однако при любом противоречии между отдаленными и ближайшими результатами одни компании принимают решение в пользу первых, а другие — в пользу вторых. Опять же дело не в экономике. Это фундаментальное противоречие разных систем ценностей и, более конкретно, разных взглядов на роль бизнеса и ответственность руководства.

В одной из популярных новых церквей в США успех измеряется количеством новых прихожан. Руководство этой церкви считает, что самое главное — это количество людей, которые раньше были равнодушны к религии, а теперь регулярно посещают проповеди. Господь Всемогущий, полагает руководство церкви, не оставит своей заботой души прихожан, сколько бы их ни набралось. Другая церковь, тоже из новых, но евангелического толка, считает, что результат ее деятельности должен оцениваться по количеству духовно преображенных прихожан. Поэтому она не пытается удержать новообращенных, если те не принимают активного участия в духовной жизни церкви, а приходят только слушать проповеди.

Дело, повторяю, не в количестве прихожан. На первый взгляд кажется, что ряды сторонников второй церкви пополняются медленнее. Зато в процентном соотношении ей удается удержать гораздо больше новообращенных, чем первой. Ее рост, если можно так выразиться, более устойчив. Это тоже не теологическая проблема, точнее, не вполне теологическая. Это проблема системы ценностей. Обе церкви принимали участие в публичных дебатах, и пастор одной из них сказал: «Если вы не придете в нашу церковь, вам никогда не узреть райских врат» Пастор второй церкви высказался иначе: «Если вы начали искать райские врата, вы уже принадлежите нашей церкви».

Организация обязана иметь систему ценностей, как люди — моральные принципы. Чтобы служащий эффективно работал в организации, его моральные принципы должны совпадать с системой ценностей организации. «Совпадать» не означает «быть одинаковыми». Но они должны быть близки настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться.