Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

Оргстрявл фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Существует:функциональная, в которой деятельность организована по функциональному принципу;проектная, в которой деятельность организована по проектному принципу;матричная, в которой сочетаются принципы функциональной и проектной структур;смешанная. В больших компаниях отдельные бизнес-единицы могут быть организованы по разным принципам.

Преимущества функцстр: стимулирует деловую и профес специализацию, уменьш дублирование усилий и повышает эффективность использов ресурсов в функциональных областях, улучш координацию в функциональных обл, способствует повыштехнологичн выполнения операций в функцобл, сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и професс развития

Недостатки финкцстр: стимулирует функц изолированность, повыш кол-во межфункц конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей, повыш кол-во взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонт процессов, т.о. снижая эффективность коммуникаций, устанавливаемая функц технологичность не способствует разреш комплексных, междисциплинар проблем, при привлеч сотрудников к реализации проекта они существенно снижают мотивацию

Преимущества проектной стр: Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта (РП),Реализуется прямое подчинение сотрудника РП и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников, Укорачиваются коммуникационные связи, Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты, Существует единство выработки решений и отдачи команд, Достигаются простота и гибкость в управлении персоналом

Недостатки прстр:Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов, РП обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются, Снижается технологичность в функциональных областях, Возникает непоследовательность в реализации оргпроцедур и общих принципов функционирования, У членов команды возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта, В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Преимущества матричн:Проект и его цели находятся в центре внимания, Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов, Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта, Появляется возможность «гибко настраивать» оргструктуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Недостатки:Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту, Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов, Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений, Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Планирование управления человеческими ресурсами проекта.

Общая схема УЧР включает в себя:разработку плана УЧР– процесс опр и документир ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом;набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту;развитие команды проекта – процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта;управление командой проекта – процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы

1. План управления проектом (есть)

2. Требования к ресурсам операций (есть)

3. Факторы среды предприятия:

- организационная культура и структура;

- география и существующие человеческие ресурсы;

- политика в отношении персонала;

- ситуация на рынке.

4. Активы процесса организации:

- шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций;

- стандартные процессы, политики и описания ролей организации;

- предыдущий опыт.

Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы

1. Организационные диаграммы и назначения по проекту

- иерархическая организационная диаграмма;матричная диаграмма;текстовые форматы; другие части плана управления проектом – риски, качество, коммуникации.

2. Налаживание связей

3. Теория организации

4. Экспертная оценка

5. Совещания

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение. Другое название – матрица RACI

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного несоответствия.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет (информируется).

Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы

1. Роли и сферы ответственности (роли; полномочия и ответственность; квалификация).

2. Организационные диаграммы проекта

3. План обеспечения персоналом:

- набор персонала;ресурсные календари;план высвобождения персонала;потребности в обучении;признание заслуг и вознаграждение;соответствие нормам;безопасность.