Характеристика подходов к проблеме социальной ответственности организации

Рисунок 1. Влияние факторов внешней среды на организацию

 

В управленческой литературе очень много внимания уделяется описанию влияния отдельных составляющих внешней среды на деятельность организаций, поэтому мы не будем останавливаться на этом. Отметим лишь следующее.

Во-первых, не все перечисленные на рисунке 1 факторы в одинаковой степени воздействуют на организацию и меняют ее поведение. Поведение конкретной организации в большой степени зависит лишь от ряда факторов, в связи с чем в менеджменте, особенно стратегическом, значительное внимание уделяется выявлению наиболее влиятельных для организации факторов, так называемых стейкхолдеров, или заинтересованных групп (групп влияния). По определению Р.Л. Дафта, заинтересованная группа представляет собой некое сообщество либо внутри организации, либо за ее пределами, со стороны которого существуют и предъявляются требования к деятельности предприятия и ее результатам, причем эти требования имеют определенную динамику, т. е. скорость реакции[3].

Со стороны внешней среды к числу таких заинтересованных групп (стейкхолдеров) могут быть отнесены потребители продукта компании, поставщики ресурсов и другие деловые партнеры, профсоюзы, различные профессиональные объединения (ассоциации и союзы), местные сообщества, местные органы власти и государственного регулирования, т. е. факторы прямого воздействия. Поскольку от взаимодействия с данными факторами напрямую зависит успешность и эффективность ведения бизнеса, то организация должна учитывать их интересы и требования, уравновешивая их со своими собственными целями и интересами.

Для учета влияния стейкхолдеров на деятельность и принятия управленческих решений по возможной ответной реакции организации выработана методика анализа стейкхолдеров (stakeholder analysis), позволяющая оценить степень вовлеченности отдельных групп влияния в работу компании и силу их воздействия, а также возможные последствия[4]. Анализ стейкхолдеров предполагает использование ситуационного подхода и применение теории игр. В ходе проведения такого анализа из списка стейкхолдеров организации следует выбрать тех, которые в наибольшей степени вовлечены в конкретную проблему. Далее, применяя механизм теории игр, необходимо оценить права и обязанности, потери и доходы, силу влияния каждой вовлеченной в проблему заинтересованной группы и проработать возможные варианты развития ситуации для принятия окончательного управленческого решения. Данная методика позволяет повысить степень обоснованности решений руководства по взаимодействию с группами влияния.

Во-вторых, суммарное влияние тех или иных факторов различается в зависимости от вида, размера, положения организации на рынке, отрасли и сферы деятельности и других особенностей. Однако при этом можно выделить несколько общих значимых характеристик, присущих внешней среде, а именно: динамизм (подвижность), сложность, взаимосвязанность, турбулентность и неуправляемость[5].

Динамизм или подвижность внешней среды проявляется в ее непостоянстве, непрерывном движении, которое характеризуется различной скоростью и частотой изменения ее отдельных элементов и факторов.

Сложность внешней среды определяется многообразием сил и факторов, влияющих на деятельность организации.

Взимосвязанность факторов внешней среды означает, что внешние силы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой; одни факторы с определенной силой действуют на другие, вызывая цепную реакцию их изменения.

Турбулентность внешней среды предполагает ее высокую изменчивость и непредсказуемость ввиду сложности и взаимосвязанности факторов и неопределенности информации о них, что вызывает трудности при ее прогнозировании.

Неуправляемость внешней среды находит свое отражение в практически одностороннем характере влияния внешней среды на организацию и очень ограниченных возможностях менеджмента предприятия в свою очередь повлиять на конъюнктуру и «правила игры».

Проявление всех этих характеристик в последние десятилетия усиливается и обостряется, в связи с чем выживание организации и ее эффективное взаимодействие с внешней средой становится всё более сложной задачей для менеджмента.

Следовательно, необходимо постоянно отслеживать и предвидеть изменения внешней среды. Основные методы, широко используемые на практике для решения данной задачи, это PEST- и SWOT-анализ.

PEST-анализ — это методика, применяемая для анализа внешней среды косвенного воздействия, заключающаяся в оценке и прогнозировании изменения наиболее значимых глобальных внешних факторов и степени их воздействия на организацию. Название методики представляет собой аббревиатуру, состоящую из начальных букв названий таких значимых факторов, а именно P — политические факторы, Е — экономические, S – социальные, Т — технологические.

PEST-анализ представляет собой экспертную оценку, в ходе которой эксперты выделяют, описывают и оценивают конкретные факторы и показатели по каждой из четырех групп, а затем прогнозируют их изменение и воздействие на организацию, с тем чтобы предложить возможные сценарии поведения организации в имеющихся и будущих условиях внешней среды.

В ходе проведения такого анализа у руководства организации формируется четкое представление о конъюнктуре внешней среды косвенного воздействия, тенденциях ее изменения и возможного положения компании в этой среде.

SWOT-анализ — методика анализа внешней среды, главным образом, прямого воздействия (хотя можно рассматривать и группу факторов косвенного воздействия) в сочетании с анализом внутреннего потенциала организации. Название методики также является аббревиатурой, состоящей из начальных букв английских слов S – Strengths (сильные стороны), W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T – Threats (угрозы).

Задача SWOT-анализ определить, насколько внутренний потенциал компании позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой и подстраиваться под ее динамику, а именно: какие недостатки организации (слабые стороны) мешают ей расти и развиваться, не дают использовать внешние возможности, усиливают и осложняют внешние угрозы, а также, на какие сильные стороны компания может опираться в своем дальнейшем движении, чтобы использовать открывающиеся внешние возможности и стараться нейтрализовать или ослабить негативное влияние угроз со стороны внешней среды.

Взаимодействие организации и внешней среды может осуществляться различными способами, причем речь идет как об адаптации предприятия к изменениям вовне его, так и о воздействии организации на отдельные составляющие внешней среды. Таким образом, организация, хотя и достаточно мала по масштабам по сравнению с внешней средой в целом, тем не менее имеет определенные рычаги воздействия на отдельные внешние силы. Как правило, это механизмы коммуникаций с внешней средой и объединения интересов. В основном же организация, чтобы выжить, вынуждена подчиняться требованиям внешней среды и проводить внутренние изменения структуры, стратегии, целей для создания режима наибольшего благоприятствования для своего развития.

Во взаимоотношениях организации и внешней среды в последние десятилетия остро встает проблема социальной ответственности и этичности поведения организаций. В данном контексте под этической проблемой следует понимать такую ситуацию, решение которой организацией может как положительно (принести определенную пользу), так и отрицательно (нанести вред) сказаться на отдельных факторах внешней среды. При этом социальная ответственность бизнеса как раз предполагает положительное влияние организации на внешнюю среду, проявляющееся в участии организации в решении проблем общества в целом, повышении качества и уровня жизни общества.

Должна ли современная организация быть социально ответственной? Однозначного ответа на этот вопрос ни в управленческой, ни в экономической литературе не существует. Есть несколько разных точек зрения на данную проблему[6], суть которых охарактеризована в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика подходов к проблеме социальной ответственности организации

Подходы	Характеристика	Аргументы
Традиционный (М. Фридмен)	Поскольку главная цель любого бизнеса — максимизация прибыли, то организация должна направить свои усилия на повышение экономической эффективности бизнеса (действовать в интересах собственников) при безусловном соблюдении законов и правил.	Сторонники традиционного, или экономического, подхода выступают против социальной ответственности в силу следующих причин: - нарушается принцип максимизации прибыли; - организация сталкивается с дополнительными издержками, компенсируя которые вынуждена повышать цены на свои продукты, что отражается на потребителе; - четко и однозначно определить действительно социально ответственное поведение и оценить его эффект практически невозможно; - организация, создавая рабочие места, удовлетворяя спрос на продукт, оплачивая труд работников, дивиденды на капитал и налоги, выполняет свои обязательства, и не должна выполнять обязанности других субъектов, в частности органов власти, по решению социальных проблем.
Этический (П. Друкер)	Организация тесно взаимодействует с факторами внешней среды, в связи с чем имеет определенные обязательства этического, экономического и социального характера перед рядом заинтересованных групп и лиц (стейкхолдерами), т. е. социальная ответственность организации должна быть избирательной.	Сторонники этического и социально-этического подходов выступают за частичную или полную социальную ответственность организации в силу таких причин, как: - социально ответственная организация улучшает и укрепляет свои связи с внешней средой, формирует положительный образ компании, что самым лучшим образом сказывается на ее репутации и, соответственно, делах, т. е. социальную ответственность можно рассматривать как своего рода инвестиции в формирование имиджа; - происходит движение не только к экономическим, но и к социальным целям компании, что благоприятно сказывается на формировании корпоративного духа внутри организации; - социально ответственная организация нейтрализует или существенно уменьшает отрицательное воздействие на нее значимых сил внешней среды; - поскольку зачастую организации сами создают или усиливают уже имеющиеся общественные проблемы, то совершенно очевидно, что они должны взять на себя обязательство компенсировать потери для общества; - организация как член общества только выиграет, если среда, в которой она функционирует, станет качественно более совершенной и благополучной.
Социально-этический (К. Левин, Г. Минцберг, Э.Шайн)	Организация как и любой другой член общества должна нести ответственность за благополучие общества и, соответственно, принимать самое непосредственное участие в решение общественных проблем.

 

Как показывают аргументы, приведенные в таблице 1, единого взгляда на проблему социальной ответственности выработать невозможно, поскольку аргументы весомы и у сторонников, и у противников данной концепции. Кроме того, социальная ответственность в отличие от юридической и экономической не регулируется никакими жестко формализованными инструментами, и даже неформальными способами, как например, морально-этическая ответственность. Стало быть, организация и ее менеджмент имеют полную свободу действий в решении для себя данной проблемы. Следует лишь отметить, что в современном западном обществе наблюдается тенденция усиления социальной ответственности организаций, к чему их вынуждает по сути само общество, члены которого занимают активную гражданскую позицию и готовы отстаивать свои интересы.

Тема: Внутренние переменные организации

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений.

Но не все внутренние переменные контролируются руководством, ряд внутренних факторов предстает как нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные внутренние переменные любой организации:

Ü цели;

Ü структура;

Ü задачи;

Ü технология;

Ü люди.

а) Организация рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет людям совместно сделать то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Руководство организации, осуществляя планирование, разрабатывает цели и сообщает их другим членам организации для того, чтобы дать им возможность знать и понимать, к чему они должны стремиться в своей работе.

У организаций могут быть разнообразные цели, т.к. организации занимаются различными видами деятельности. Крупные организации имеют много целей.

Цели организации определяют ориентацию всех дальнейших решений руководства.

Цели вырабатываются не только для организации в целом, но и в отдельных ее подразделениях. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели всей организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

б) Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В этом определении заложены две основные концепции:

- разделение труда;

- сфера контроля.

Характерной особенностью организации является специализированное разделение труда – закрепление конкретной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше с точки зрения организации.

Во всех организациях, кроме разве самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществлять разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

Необходимость в координации существует всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной организации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

в) Еще одно направление разделения труда в организации – формулирование задач.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на 3 категории:

C работа с людьми;

C работа с предметами;

C работа с информацией.

Еще два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, чем другие работы, и время выполнения каждого вида управленческой работы увеличивается по мере перехода этой работы от низшего уровня к высшему.

г) Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Это средство преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

д) И организация, и руководители, и подчиненные – ничто иное, как люди. Если руководство – отдельные менеджеры – не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей может быть поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: 1) поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя; 2) функционирование менеджера в роли лидера; 3) его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

 

 

Тема: Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существуют два основных аспекта организационного процесса:

1. взаимоотношение полномочий, которые связывают высший и низшие уровни работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач;

2. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегии.

Рассмотрим первый аспект – взаимоотношение полномочий внутри организации.

Основные понятия

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством следует понимать то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, он заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, знаниями и культурными ценностями.

Полномочия и власть часто путают. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Типы полномочий:

1. Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

2. Аппаратные (штабные) – полномочия, помогающие организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связанны с достижением поставленных целей.

Штабные полномочия включают:

- рекомендательные полномочия: предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания, но линейные руководители не обязаны так поступать;

- обязательные согласования: линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действие или представить предложения высшему руководству; но линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата;

- параллельные полномочия: аппарат имеет право отклонять решение линейного руководства; цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

- функциональные полномочия: аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции; устраняются различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Типы штабного аппарата:

- консультативный: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний;

- обслуживающий;

- личный –разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.

 

Возможно, делегирование – одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер. Суть проблемы состоит в постоянной необходимости делегирования власти подчиненным и постоянном делегировании власти менеджеру от вышестоящего должностного лица.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам:

1) оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность;

2) делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство;

3) делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области;

4) делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

а) предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным;

б) предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей;

в) установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей -— это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.

Власть – не только возможность и умение командовать, исполнять, принимать и распределять ресурсы. Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности. Этот баланс часто называют балансом власти. Необходима осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных действий – это итог и его усилий.

Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедиться, что подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, выполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

- они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

- они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;

- они не чувствуют что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

- они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;

- они не хотят тратить время для общения подчиненного тому, как выполнять задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

- они испытывают недостаток уверенности в своей возможности;

- испытывают недостаток информации или ресурсом, требуемых для выполнения работы;

- они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему самим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:

- организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

- в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные. Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

 

Второй аспект процесса организации – построение организационной структуры управления.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Концепция бюрократии сформулирована известным социологом Максом Вебером. Вебер предполагал бюрократию как нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристики бюрократии:

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных, формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими, квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию называют также классической или традиционной структурой.

Бюрократическую модель управления нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Чтобы учесть и отразить все различия, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые можно назвать отделами, отделениями или секторами.

Разновидности бюрократических структур