II. Дивизиональная структура.

Деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

1) Продуктовая структура– отделения по основным продуктам. Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передается одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

- Позволяет уделять конкретному продукту больше внимания.

- Улучшение координации работ.

- Более быстрая реакция на изменение технологии, спроса и т.д.

Увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Применение: большой объем продаж широкого ассортимента продукции (диверсифицированной продукции).

2) Организационная структура, ориентированная на потребителя. Все подразделения организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры – удовлетворить потребности этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

и структуры ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры.

Применение: если организация производит большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей или рынков.

3) Региональная организационная структура – структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Такая структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между ее членами в пределах конкретной географической зоны. Применяется: в организациях, деятельность которых охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же и потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит, т.е. выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Общие бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур.Структуры называются адаптивными, так как их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Также они называются органическими, так как приспосабливаются к изменениям в окружающей среде подобно живым организмам. Сегодня используются два основных типа органических структур – проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе, либо уходят из этой организации.

проектная организация концентрирует все свои усилия на решении одной, единственной задачи. Члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

В матричной организациичлены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями.Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на вертикальные связи внутри организации, образуют матрицу взаимодействия.

Матричная департаментализация привлекает руководителей рядом своих преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной структуры является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функцией и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной организационной структуры по сравнению с другими базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной структуры выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже отражаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание горизонтальных и вертикальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричной организационной структуры порождает и ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментализация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показывает практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Централизованные и децентрализованные организации

При департаментализации и построении организаций особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения,  дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется централизованными.

Децентрализованные организации  это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Но на практике, как правило, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Каждая реально существующая организация больше или меньше приближается к какой-либо крайности.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

a) количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем оно больше, тем больше степень децентрализации;

b) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: в децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло;

c) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, скорее всего, децентрализованная;

d) количество контроля за работой подчиненных: в сильно централизованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Говоря о той или иной степени централизации и децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений. Но даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, т.е. те вопросы, которые определяют работу организации в целом как системы.

Многие организации сейчас переходят от централизованных структур к децентрализованным. У децентрализованных структур много сторонников, т.к. в них заложена мысль, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а также потому, что существует множество подтверждений эффективности таких структур.

Централизованные организации по мере расширения номенклатуры продукции и услуг, выхода в новые области бизнеса и на международные рынки становятся все менее эффективными. Руководство высшего звена вынуждено в этих условиях принимать так много сложных решений, что справляется со своими функциями уже не так эффективно.

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.

Плюсы централизации:

1) централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

2) сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

3) централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Плюсы децентрализации:

1) управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за большого количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;

2) децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, значит, лучше всех ее знает;

3) децентрализация стимулирует инициативу.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

 

Тема: Коммуникационный процесс, его этапы и составляющие элементы

Проанализируем функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их. Начнем с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как отмечалось при анализе процесса управления, коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Коммуникационный процесс (КП) –это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель КП – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Существуют также слухи – как неформальная информационная система.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель –лицо, генерирующее идеи или собирающее и передающее информацию.

Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал – средство передачи информации.

Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Эти взаимосвязанные этапы таковы:

- Зарождение идеи.

- Кодирование и выбор канала.

- Передача.

- Декодирование.

 

 

1. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом этапе, так как отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом КП. Чтобы осуществить обмен информацией эффективно, он должен принять в расчет множество факторов (передавать только конкретную информацию, учитывать степень восприятия получателя и т. д.). Кроме того, у руководителя должна быть уверенность в адекватности и уместности своих идей с учетом конкретной ситуации и цели.

2. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеокассеты и т.д. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен (например, руководитель не должен предупреждать подчиненного о недозволенности допущенных им нарушений за чашкой кофе или послав ему записку по случаю). Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это усложняет процесс, но повышает его эффективность. Этот этап можно представить как операцию упаковки.

3. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения.

4. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование –это перевод символов отправителя в мысли получателя. Последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, производя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь.При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями в КП. Обратная связь – это отклик начальному отправителю. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы КП для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шум –то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различий в восприятии, организационном статусе и т.д. Определенные шумы присутствуют всегда.

Распространенные преграды на пути межличностного обмена информацией:

- различия в восприятии:люди реагируют только на то, что воспринимают; если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать, и интерпретировать информацию по-разному;

- семантические расхождения: несовпадение способов использования слов и их значений; является помехой при использовании слов как символов;

- невербальные сигналы: могут затруднять коммуникацию, если вступают в противоречие со значением слов;

- плохая обратная связь и неумение слушать.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, поясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия (семантики и восприятия), представляя значение языка, поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

(Эмпатия  это внимание к чувствам другого человека, готовность «влезть в их шкуру».)

Распространенные преграды на пути обмена информацией в организации:

e) фильтрация плохих идей подчиненными;

f) перегрузка информационной сети;

g) неудовлетворительная структура организации.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, осуществляя управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

 

Наряду с формальным, существует канал неформальных коммуникаций. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Общепринято квалифицировать в качестве слухов неточные сообщения или сведения, прошедшие по системе «тайного» сообщения. По каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители часто пользуются каналами слухов для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

4) предстоящие сокращения производственных рабочих;

5) новые меры по наказаниям за опоздания;

6) изменения в структуре организации;

7) грядущие перемещения и повышения;

8) подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании и др.

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи чаще оказывается точной, а не искаженной.

В случае, когда ложный слух способен повлиять на эффективность работы коллектива, продуктивные межличностные отношения, сложившиеся в нём, руководитель должен своевременно официально опровергнуть их. При этом руководитель должен быть стопроцентно уверен в существовании этих слухов, и при их опровержении предоставить твёрдые гарантии работникам в их ошибочности. Такая мера помимо разрешения конфликтной ситуации будет способствовать повышению авторитета высшего руководства.

 

Тема: Принятие решений. Моделирование процесса принятия решений

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений очень важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение –это выбор альтернативы. Решение — сознательный выбор того, как себя вести и мыслить определенным образом в данных обстоятельствах.

Принятие решений – процесс выбора курса действий из двух или ряда альтернатив. Если выбор сделан – решение принято.

Решения — это часть поведения в нашей жизни. Большинство из них принимается рефлекторно: мы не задумываемся о причинах таких решений, о причинах их успеха, не пытаемся часто оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше; чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решениеесть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например,если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, акции или облигации, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения –требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа: как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются, где-нибудь между крайними вариантами.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем.

а) Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в полном понимании ситуации. Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор, без какого – либо приложения логики невысоки.

б) Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знанием или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этом случае руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

в) Рациональное решениене зависит от прошлого опыта, оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.