Этапы рационального разрешения проблем.

Диагностика проблемы, т. е. ее определение.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотреть потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, – что можно что-то сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания. Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, так как либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможность принятия решения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называются критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель не располагает доста­точными знаниями или временем, чтобы сформулировать каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее оптимальными.

Оценка альтернатив.

Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы. При этом используются ранее определенные критерии принятия решений.

Выбор альтернативы.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация.

Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решений, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Факторы, влияющие на процесс управленческих решений:

- ценностные ориентации руководителя (субъективность);

- среда принятия решения: условия определенности, риска, неопределенности;

- время;

- информационные ограничения;

- поведенческие ограничения;

- негативные последствия и побочные эффекты;

- взаимозависимость решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или не­определенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает резуль­тат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспекти­ву, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие органи­зации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую эле­менты более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определен­ными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В услови­ях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статисти­ческого анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информа­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъек­тивной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопре­деленности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руково­дитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей.

 

Тема: Мотивация как функция управления

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самый первый из применяемых методов  метод кнута и пряника.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Современные теории мотивации разделяют на: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Все теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пищи, воде, воздухе, сне и т.п.

Вторичные потребности по природе своей психологические, обычно осознаются с опытом. Например, потребность в успехе, уважении, признании, власти и т.д. Так как люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

 

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

 

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение  это ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель здесь  это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной, неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Однако, руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эффективной деятельности. Здесь слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которым чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение  это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения  внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения  создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры  заработная плата, продвижение по службе, похвалы и признание, личный кабинет и так далее.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотиваций.

 

Содержательные теории мотивации

В первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

4) Теория А. Маслоу.

Люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на 5 основных категорий. Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим Маслоу хотел показать, что потребности низших уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (в еде, воде, сне, отдыхе, убежище и т.д.).

2. Потребности в безопасности и защищенности (уверенности в будущем) включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физические потребности будут удовлетворены в будущем (покупка страхового полиса, надежная работа с хорошими видами на пенсию).

3. Социальные потребности(потребности в причастности)  это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении, включая потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Использование. Руководитель должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

На практике не существует четкойиерархической структуры потребностей; теория Маслоу не учитывает индивидуальные отличия людей.

 

5) Теория потребностей МакКлеланда.

Людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Их нужно готовить к высшим руководящим должностям.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с подобной потребностью заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может, также обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

6) Двухфакторная теория Герцберга.

На поведение людей влияют две категории факторов: гигиенические и мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации  с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок, личностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации: продвижение по службе; успех; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможность творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Использование: чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и защищенности, а его мотивации сравнимы в потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только когда сочтет их реализацию неадекватной.