Теория ERG Альдерфера.

Как и Маслоу, К.Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но в отличие от теории иерархии потребнос­тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот­носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности в безопасности и физиологические потребнос­ти. Группапотребностей связи наглядно корреспондирует с группой социальных потребностей. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определен­ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой без­опасностью.Потребности роста аналогичны потребностям самовы­ражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле­нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль­дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен­ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потреб­ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по­требность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат­ного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе­ния вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста­точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра­вильности. Я считаю, что знание этой теории является полез­ным для практики управления, т.к. наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося­щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

 

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека (нельзя сделать однозначных выводов). Но из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан, и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории донного типа составляют группу процессуальных теорий мотивации.

Общая концепция этой группы сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное положение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Это общая схема, не раскрывающая механизмов. В современной управленческой мысли и практике существует ряд процессуальных теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Мы рассмотрим четыре таких теории: ожидания; постановки целей; равенства; партисипативного управления.

4. Теория ожиданий.

Поведение человека связано с выбором из двух и более альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается.

Теория ожидания пытается дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и на сколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Основными разработчиками собственно концепции ожидания применительно к мотивации являются В.Врум, а также Л.Портер и Э.Лоулер.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми категориями, смысл которых следует уточнить.

7. Результат – рассматривается на двух уровнях.

Результаты первого уровня. Результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени и т.п.

Результаты второго уровня. Те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки или результатов первого уровня (увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе и т.п.).

 

8. Валентность отражает, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, не привлекателен, т.е. валентность отражает как бы приоритеты тех или иных результатов.

В > 0, результат высоко ценится человеком.

В < 0, результат отрицается человеком.

В = 0, человек безразличен к результату.

Валентность очень сильно различается у различных людей.

3) Ожидание - оценка данным человеком вероятности наступления определенного события, т.е. ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1.

Ожидание = 0, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий.

Ожидание = 1, если человек считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий.

Оценка ожидания определяется следующими факторами:

- опытом;

- глубиной анализа предыдущих ситуаций;

- степенью самоуверенности;

- уровнем подготовки;

- способностью правильно оценить обстановку;

- знанием своих возможностей.

Базируясь на ожидании, человек определяет для себя, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий:

а) ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р) - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

б) ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидание определяемое отношением вознаграждения или поощрения к достигнутому уровню результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.

Таким образом, в соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько ему нужно это делать. Т.е. при выборе альтернативы человек думает о том, что, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, то приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. Это уже выработка ожидания результата второго уровня. И, наконец, он решает для себя, насколько ценным для него будет этот результат, то есть он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня работника. При этом он должен понимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

 

5. Теория равенства или теория справедливости.

Основной постулат: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Человек стремится восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже увеличивать ее.

Таким образом, основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует разница (почему их коллега получает больше). Например, надо пояснить, что более высоко оплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если же разница в вознаграждениях обусловлена различной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, поучающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

 

6. Теория постановки целей.

Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит так. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет действия, выполняя определенную работу. То есть человек ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

- сложность –отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для достижения целей. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается (исключение  нереалистичность целей);

- специфичность - отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами (слишком узкие цели тоже плохо);

- приемлемость - отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы;

- приверженность - отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки целей.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки целей не столь проста в практическом воплощении, так как существует единственный путь ее реализации.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей может свести к следующему.

- Необходимо определить, в какой мере организация и люди, работающие в ней, готовы к реализации постановки целей.

- Если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

- Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности, с учетом приемлемости целей и приверженности им.

- Необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.

- Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщения результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

 

7. Концепция партисипативного управления.

Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации (но этот аспект уже выходит за рамки теории мотивации).

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

- работники получают право самостоятельно принимать решение по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

- работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

- работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

- партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию работы;

- представление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Все это способствует удовлетворению потребностей в самореализации, самоутверждении, достижении, причастности.

[1] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. С. 48.

[2] Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 81.

[3] Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. С. 157.

[4] Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 67-68.

[5] Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 79-80.

[6] Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 63-66.