Система целей организации

Можно дать следующую классификацию целям:

1) по уровням. Низший уровень — объективная целесообразность; высший - целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;

2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные.

Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д.

Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятельности.

Они делятся на технологические, экономические, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

7) с точки зрения приоритетности выделяют:

• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

• в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8) цели могут иметь троякую направленность:

• на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

• на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;

• на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными показателями и характеризуемых качественно;

10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

• безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

• конкурирующими;

• дополняющими (комплементарными);

• исключающими друг друга (антагонистическими);

• совпадающими (идентичными);

И) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры.

Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей и проч. миссия должна корректироваться.

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации.

Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

• сверху вниз как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху;

• как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.

Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций.

В конечном итоге в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис. 22.1):

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической со- подчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня.

В тоже время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установленным способом в оговоренные сроки.

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного законодательства.

Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализированными и персонифицированными, включают привлекательные для исполнителей элементы.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе — плановиками.

Планирование как функция менеджмента.

Планирование – это выбор целей и составление плана действий по их достижению. Его цель заключается определение будущего состояния и перспектив развития организации или ее отдельных элементов.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно в наибольшей степени конкретно и детально по содержанию.

Процесс пла­нирования зависит от множества факторов, важ­нейшими из которых являются:

· субъект планирования, его квалификация и профессиона­лизм;

· объект планирования и его важность в деятельности организации;

· период (сроки) планирования;

· применяемые принципы, методы и приемы планирования;

· используемые средства планирования, в том числе вычислительная техника;

· порядок согласования планов с вышестоящими и взаимодействующими организациями.

В общем виде содер­жание планирования включает:

· определение цели (целей);

· формулировку задач, которые надо решить для достижения цели;

· установление этапов, перечня, последовательности и временных параметров выполнения мероприятий (работ), реализация которых обеспечивает решение задач;

· определение ресурсов, необходимых для достижения цели и распределение их по этапам выполнения работ;

· выбор (разработку) способов выполнения запланированных мероприятий

· оформление планов.

Эффективность планирования обеспечивается соблюдением ряда принципов, формулируемых, как требования:

· планирование должно быть рациональ­ным и экономически обоснованным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов;

· цели должны быть достижимыми, а задачи выполнимыми. Их содержание должно соответствовать реальным возможностям организации и исполнителей;

· планирование должно быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации планов и принятых решений можно было по мере необходимости вносить в них изменения.

4.3. Основные виды планирования

Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, отвечающей на вопрос "где мы хотим быть?". А это значит, что для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.

Прежде всего менеджмент и собственники компании формулируют так называемую миссиюорганизации. Миссией (философией организации) принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях.

Примечание. Миссияуказывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм.

Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:

- Кто наши клиенты?

- Что мы делаем для людей?

- В каких сегментах рынка мы работаем?

- Какие технологии мы используем?

- Какую этику мы исповедуем?

- Какова концепция нашего управления?

- В чем наши конкурентные преимущества?

- Каковы наши обязательства перед сотрудниками?

В последнее время в бизнесе часто употребляется слово "видение" (от англ. vision- зрение, предвидение), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.

Познакомьтесь с формулировками миссий компаний. Какие из них вам понравились больше других? Почему?

Пример.

Миссия компании "Аэрофлот" (Россия)

Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.

Миссия компании "Газпром" (Россия)

ОАО "Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Миссия компании "АвтоВАЗ" (Россия)

Мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Миссия компании "Яндекс" (Россия)

Открывать новые возможности для решения повседневных задач.

Миссия компании "IKEA" (Швеция)

Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить.

Миссия компании "Google" (США)

Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.

Понимание миссии, предназначения и особенностей компании позволяет менеджменту разрабатывать систему планов. В ее основе лежат перспективные (долгосрочные) планы, часто называемыепланами развития компании.

Примерно до середины XX в. в организациях, в том числе в крупных корпорациях, не создавались специальные отделы долгосрочного планирования. Формальное планирование преимущественно сводилось к составлению бюджетов по статьям расходов для каждой крупной производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам предприятия. Планирование характеризовалось краткосрочным характером (преимущественно на один год) и внутриорганизационной направленностью.

Идея долгосрочного планирования появилась относительно недавно - в 1950-х - начале 1960-х гг. в США. Высокие темпы роста товарных рынков и хорошая предсказуемость тенденций их развития побудили компании расширять горизонт планирования. В основе долгосрочного планирования лежит прогноз производства и продаж продукции на несколько лет вперед, построенный по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период. На основе прогнозов формировались долгосрочные планы производства и сбыта продукции. Этот принцип прогнозирования и планирования применялся в те годы и в нашей стране в условиях централизованной экономики.

Примечание. Долгосрочное планирование- процесс разработки долгосрочных (на пять и более лет) планов деятельности организации на основе прогнозов, построенных по принципу экстраполяции - распространения известных в прошлом тенденций на будущий период.

Система планов организации, в основе которой лежит долгосрочный план, как правило, дополняется среднесрочными (чаще всего - от 2 до 5 лет) и краткосрочными (до одного года) планами.

Таким образом, подход к классификации планирования по периодам времени (горизонту планирования) позволяет выделять:

а) долгосрочное планирование (пять и более лет);

б) среднесрочное планирование (от двух до пяти лет);

в) краткосрочное планирование (до одного года).

Надежность такой системы планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

В конце 1960-х - начале 1970-х гг. экономическая ситуация в большинстве промышленно развитых стран изменилась. Возрастание конкуренции и рост кризисных явлений привели к тому, что прогнозы, построенные на основе экстраполяции, перестали быть точными. В эти годы начинают формироваться принципы стратегического планирования. В основе стратегического планирования лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей. Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для эффективного достижения ее основных целей в изменяющейся внешней среде. Поэтому отличительной особенностью всей системы планирования стало стремление к улучшению реакции компании на динамику рынка. Таким образом, понятия"долгосрочное планирование"и"стратегическое планирование"не идентичны.

Примечание. Стратегическое планирование- процесс разработки стратегического плана, основанного на анализе внутренней и внешней среды организации и обеспечивающего эффективное достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Как правило, стратегические планы затрагивают работу всей организации в целом и чаще всего рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе - пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: "Что изменилось в нашем окружении?" и "Как нам следует измениться, чтобы стать лучше?"

Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В 1990-х гг. большинство крупных компаний начали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту- комплексу стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации в условиях высокоподвижной и крайне неопределенной внешней среды.

Примечание. Стратегический менеджмент- комплекс мероприятий, определяющих долговременное развитие организации в результате конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменения внешней среды, пересмотр и корректировку общего направления развития.

Мнение о том, что стратегическое (или долгосрочное) планирование непременно является признаком стратегического менеджмента, является ошибочным. Главной задачей стратегического менеджмента является разработка стратегииорганизации - определение направления движения организации в желаемое состояние, оставляющее свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Примечание. Стратегия- это способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, так и тактическихпланов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений (как правило - крупных департаментов) организации. Успешное исполнение тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планахопределяются цели конкретных отделов и даже задачи отдельных сотрудников организации.

Основными задачами оперативного планирования являются:

- детализация и распределение рабочих заданий (по кварталам, месяцам, неделям, дням) для обеспечения полной загрузки всех подразделений;

- разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников;

- конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения;

- планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий;

- обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей;

- оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм.

Таким образом, по степени детализации часто выделяют:

а) стратегическое планирование;

б) тактическое планирование;

в) оперативное планирование.

Прямое сопоставление этих видов планирования с классификацией по периодам времени не всегда оказывается верным. Тем не менее в зависимости от специфики организации и условий ее работы тактические планы могут формироваться на период до одного года, тогда как оперативные могут составляться на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам, неделям и дням.

Практики советуют... Будешь увлекаться долгосрочным планированием - запустишь дела, будешь заниматься только текущей работой - упустишь стратегию. Распределить ограниченные временные, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы между этими вещами - главное искусство руководителя.

И.Пономарев

Исходя из других признаков классификации можно выделить следующие виды планирования:

- по степени охвата организации: общеорганизационное планирование (для всей организации в целом), планирование по видам деятельности (например, планирование производства новой продукции), планирование на уровне конкретного подразделения (например, планирование работы цеха, отдела, филиала);

- по функциям: производственное, финансовое, кадровое и т.п. планирование;

- внутри функции или департамента (например, для функции маркетинга): планирование ассортимента, рекламы, объемов продаж и т.п.

Как правило, в организациях планированию подлежат конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование усовершенствования технологического процесса и т.п.

План как результат планирования является для исполнителей директивным документом и может включать как обязательные, так и рекомендательные показатели. Причем с увеличением периода (горизонта) планирования число индикативных (рекомендательных) показателей может возрастать. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Различают три основные формы организации процесса планирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" предполагает, что руководство разрабатывает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Такая форма планирования дает положительный результат только в условиях авторитарной иерархической системы управления.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы формируются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, однако на крупных предприятиях в условиях углубленной специализации труда создать таким образом единую систему взаимосвязанных планов оказывается весьма сложно.

Планирование "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и снимает недостатки двух предыдущих вариантов. Менеджмент формулирует цели и стимулирует процесс разработки планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Особым видом планирования является бизнес-планирование - процесс составления бизнес-планов.

Примечание. Бизнес-план- документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного<1>проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта).

--------------------------------

<1> Инвестиции- вложения капитала с целью получения прибыли.

Типовой бизнес-план имеет следующую структуру:

- резюме (описание проекта);

- описание предприятия и отрасли;

- описание предлагаемого продукта (услуги);

- маркетинговый план;

- производственный план;

- организационный план;

- инвестиционный план (план капитальных вложений);

- финансовый план;

- оценка риска;

- оценка эффективности проекта.

Таким образом, планирование является сложным, многогранным и очень важным видом профессиональной деятельности менеджера. От качества планирования во многом зависят результативность, эффективность и успешность компании в целом.