Операционная классификация услуг.

Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины. Например, серийное производство или непрерывное производство. При использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он при­нимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 8.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы данных, счет - фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при со­ставлении заявки на предоставление ссуды. В последующих разделах этой лекции рассказывается о ряде других вариантов конфигураций сервисных операций.

Таблица 8.1

Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе

8.2. Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например, идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга. Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую оп­ределяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization — PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.