Сервисные гарантии как основа для проектирования.

Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.

Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, неуверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для мак­симального удовлетворения клиентов.

Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде не взимании платы за дополнительные работы по переделке.

Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими:

1. Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок).

2. Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию).

3. Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала).

4. Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании).

В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов, чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети?

Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями — очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых мощностей.

Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей.

Очереди (Queues) и управление ими — один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т.д. Сегодня каждый человек пользуется услугами сервисных фирм, и нам приходится стоять в очередях практически ежедневно: то ли в автомобильной "пробке", добираясь на работу, то ли к кассе супермаркета. Очереди существуют и на производственных предприятиях: детали должны ждать обработки на том или ином станке, а станки ждут своей очереди на капитальный ремонт. Иными словами, очереди вездесущи.

В данном дополнении рассматриваются основные аспекты проблемы очередей и приводятся стандартные формулы для решения задач, связанных с управлением очередями. Эти формулы, разработанные на основе теории оче­редей, позволяют плановикам анализировать сервисные потребности и планировать пропускную способность сервисных предприятий в соответствии с конкретными условиями. Теория массового обслуживания, в которой исследуются проблемы очередей, достаточно широка: она охватывает такие непохожие виды ожидания, как очередь к кассе универсама и пребывание самолета в полете в ожидании свободной посадочной полосы. Достаточно вспомнить, например, что в последние годы многие провайдеры глобальной сети Internet столкнулись с проблемой недостатка модемных линий для своих пользователей. Такую ситуацию также можно проанализировать с помощью моделей массового обслуживания.

Экономическая сущность проблемы очередей.

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т.п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая связана с потребностью в койко-местах.

Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений, дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных. Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий потребность пациента в больничной койке.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями.

Существование очередей — это нормальное состояние производственной системы; ими довольно эффективно можно управлять с помощью средств системного менеджмента и проектирования. Известный исследователь теории очередей профессор Ричард Ларсон (R.M. Larson) и его коллеги предложили очень полезные рекомендации для управления очередями, основанные на результатах изучения работы банков.

Система массового обслуживания состоит из трех основных компонентов:

• исходной генеральной совокупности (Source Population) пользователей (клиентов) рассматриваемой сервисной системы;

• сервисной системы;

• сценариев выхода клиентов из сервисной системы.

Рекомендации по управлению очередями:

1. Определите приемлемое время ожидания для своих клиентов. Сколько готовы ждать ваши клиенты. На основе этой оценки определите требования к операциям.

2.  Постарайтесь отвлекать внимание клиентов в процессе ожидания в очереди. Проигрывая музыку, показывая фильм по видео или развлекая клиентов каким-либо еще способом, вы сможете отвлечь их внимание от мыслей о необходимости стоять в очереди.

3. Информируйте клиентов о ситуации. Это особенно важно, если очередь превышает обычные размеры. Объясните клиентам причину сложившейся ситуации и расскажите, что конкретно делается для ускорения процесса обслуживания

4. Не размещайте служащих, не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов, на виду очереди. Ничто так не раздражает людей в очереди, как вид работников, которые потенциально могли бы их обслуживать, но занимаются другими делами.

5. Разбейте очередь. Если можно выделить группу клиентов, обслуживание которых занимает немного времени, объедините их в отдельную очередь, чтобы их не задерживали те, на работу с которыми потребуется много времени.

6. Подготовьте обслуживающий персонал к работе с людьми, научите его быть вежливым и дружелюбным. Обращение к клиенту по имени или какие-либо другие индивидуальные знаки внимания очень способствуют устранению негативной атмосферы в длинной очереди. Тесты с использованием специальных поведенческих моделей подтвердили, что в этом случае клиенты намного позитивнее воспринимают дружелюбное отношение обслуживающего персонала.

7. Стимулируйте посещение предприятия в периоды затишья. Информируйте клиентов о времени, когда у вас практически не бывает очередей, сообщайте им и о периодах, когда наплыв посетителей особенно велик. Это позволит вам сгладить нагрузку.

8. Подходите к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы. Разрабатывайте планы альтернативных способов обслуживания клиентов. Если возможно, разработайте планы автоматизации или ускорения процесса обслуживания. Это, однако не означает, что автоматизацию следует проводить за счет сокращения индивидуального внимания к посетителям, поскольку некоторые клиенты ждут от сервисного предприятия, кроме всего прочего, еще и доброго отношения.

Резюме.

1. Сервисный  бизнес во многом похож на производственный. Так, например, в нем также необходимо идти на определенный компромисс, определяя основную направленность деятельности фирмы, равно как и правильное фокусирование в сервисе не менее важно для успеха предприятия, чем при проектировании производственных систем.

2. Сервисно-системная матрица во многом напоминает "продуктово-процессную" матрицу, которой мы пользовались для классификации производственных операций. Кроме того, в сервисном бизнесе применяются очень похожие блок-схемы и другие инструменты для анализа мощностей сервисных организаций.

3. Сфера  услуг очень сильно отличается от производственной, если рассматривать ее с точки зрения необходимой, зачастую высокой степени индивидуализации обслуживания, скорости предоставления услуг, непосредственного контакта с клиентом, в также неизбежного разнообразия типов контактов в процессе предоставления услуг.

4. Механизмы зашиты и составления графиков, доступные для сглаживания колебаний спроса в производственной сфере, часто неприменимы для сервисных операций. Кроме того, сфера обслуживания, как правило, требует значительно более высокой производительности для удовлетворения потребностей клиентов, и в ней необходима большая гибкость служащих, задействованных в процессе предоставления услуг.