Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг (такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино).

Большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.

Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного преимущества.

Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром).

Функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, необходимо отслеживать процесс предоставления услуги и управления им, а также корректировать его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях:

перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета);

обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером, и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:

"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И, наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе".

Корпорация Mamott награждает служащих, обеспечивающих наивысший уровень обслуживания клиентов, и наделяет своих работников значительными полномочиями при принятии решений. Ежегодно эта компания рассылает около миллиона анкет для сбора информации относительно степени удовлетворения клиентов уровнем обслуживания.