Руководитель проекта должен:

- уметь производить перемены и поддерживать стабильность;

- обладать качествами лидера;

- поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;

- уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;

- уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;

- уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;

- быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;

- обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;

- уметь мыслить комплексно;

- обладать силой воли и уметь «держать удар»;

- уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;

- уметь создавать единую команду;

- быть предусмотрительным;

- уметь слышать все и ничему не удивляться;

- иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

- видеть перспективу во время работы;

- уметь эффективно управлять временем;

- быть эффективным политиком;

- уметь управлять собой;

- демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;

- уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;

- уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;

- быть надежным, но независимым;

- уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в тоже время запоминать их;

- быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.

Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.

Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.

- Твоя задача - проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

- Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

- Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

- Имей бесконечное терпение.

- Будь вежлив, никогда не раздражайся.

- Будь кратким.

- Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

- Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.

- Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

- Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

- Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.

- Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

- Не спорь по мелочам.

- Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

- Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

- Если твое распоряжение оказалось ошибочным — признай ошибку.

- Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом — взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:

- У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.

- Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.

- К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

- Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.

- Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

- Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

- Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

- Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.

Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.

Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.

При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.

При назначении персонала необходимо учесть следующее:

- предшествующий опыт аналогичной работы;

- личные интересы;

- личные качества (способность работать в команде);

- доступность в требуемое время.

Доступность персонала — важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т.п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.

При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т.п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.

Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.

Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.

Пример команды проекта может быть следующий:

- руководитель проекта;

- инженер;

- административный руководитель;

- контролер проекта;

- бухгалтер проекта;

- руководитель службы материально-технического обеспечения;

- руководитель работ по проектированию;

- руководитель строительства;

- координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);

- административный помощник;

- администратор проекта.

При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:

- определение целей, задач и результатов проекта;

- разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;

- определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

- оценка продолжительности работ;

- определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;

- определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;

- оценка стоимости и определение бюджета проекта;

- выбор команды проекта;

- определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;

- определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;

- организация взаимодействия между участниками команды проекта;

- определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;

- организация собраний команды проекта;

- участие в разработке детального плана проекта;

- контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;

- обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;

- координация представления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;

- контроль мероприятий по проработке и внедрению процессов проектного управления;

- контроль соблюдения сроков проекта;

- контроль бюджета проекта;

- мониторинг отклонений от плана, корректировка плана и согласование изменений со всеми участниками проекта;

- анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;

- принятие решений по использованию выделенных финансовых, человеческих и материальных ресурсов.

Естественно, в конкретном проекте на руководителя проекта возлагается лишь часть этих обязанностей.