Размышления независимого эксперта.

- Отношение сотрудников к комбинату преобладающим образом потребительское, по принципу «Наемный работник – Работо /зарплато/- датель. Нельзя сказать о всеобщем безразличии или безответственности. Многие сотрудники болеют за свое дело, но в на своем рабочем месте и в рамках требований к своим обязанностям, не более того. С одной стороны, это естественно, во-первых, как для любого предприятия, во-вторых, для такого в прошлом крупного государственного предприятия как Комбинат. С другой стороны, такая составляющая корпоративной культуры, как чувство общности, сплоченное «МЫ», небезразличие к имиджу Комбината (проходить мимо портящегося товара, красть, допускать брак в работе и пр.) являются сегодня мощнейшим ресурсом для многих предприятий любого происхождения. Такой ресурс на Комбинате используется слабо. Поэтому большинство сотрудников отмечают стабильную выплату з/пл, подчеркивают ее «скромность» и тяжело вздыхают «А куда идти-то?».

- Назывных проблем не много. С одной стороны это объясняется действительно хорошей внутренней организацией деятельности, с другой – пп. 1.1. Можно выделить две проблемные точки: маркетинг (сбыт) и корпоративная культура. Нагруженность маркетинговой зоны (в т.ч. работы с клиентом, сбыт, цена) – демонстрирует основную точку приложения усилий.

- Интервью показало, что сотрудники с большим уважением и пониманием относятся к ГД, как руководителю предприятия. Не было показано даже привычных сущностных противоречий («мы и они»). Такое уважение можно заслужить только действительно справедливым отношением к работникам.

- Стиль управления характеризуется справедливым отношением к людям: в меру мягко, в меру строго, внимательным отношением к друзьям Комбината (Благодарственные письма, награды ГАИшникам, предотвратившим хищение, постоянному поставщику и пр.)

- Борьба идет с хищениями и пьянством. Есть всевозможные награждения и благодарности (деньги небольшие – важен факт).

- Можно отметить постоянный поиск более совершенной формы оплаты. Дифференцированный подход к ней.

- Не очень понятная ситуация с менеджерами по продажам. Информация противоречивая. Одни отзываются об их работе положительно, но большинство наоборот. Многие отмечают их нерасторопность. Насколько выгодны эти четыре человека Комбинату? Как их набирали? Какой имидж они несут? С чем связана неравномерность их работы?

Цели Комбината.

Краткосрочные цели (год)

1. Довести объем продаж до 500 т/мес., в том числе собственного производства – 40%.

2. Расширить фирменную торговлю: открыть 1 фирменный отдел (анализ – решение).

3. Открыть одно представительство в области и довести объем продаж до 20 т/мес. Разработать технологию открытия представительств с пунктами мелкооптовой торговли. Довести реализацию за пределами области до 15% от общего объема продаж.

4. Разработать бизнес – план освоения производства быстрой заморозки и принять решение (как по ней, так и по другим новым технологиям и технологическим усовершенствованиям).

5. Обеспечить минимальную заработную плату не менее 3-х прожиточных минимумов.

6. Добиться роста прибыли 50% к уровню предыдущего года.

7. Снизить издержки на единицу продукции на 20%

8. Иметь эффективно действующую службу маркетинга.

9. Иметь эффективно действующую финансово – экономическую службу.

Среднесрочные цели (2 года):

1. Довести объем продаж до 600 т/мес. В том числе собственной продукции – 40%.

2. Развивая фирменную торговлю, открыть не менее 3-х фирменный отделов в различных районах города, или один фирменный магазин.

3. Довести реализацию за пределами области до 20% от общего объема продаж.

4. Снизить штрафы за сброс загрязнений сточных вод на 20% (на единицу выпущенной продукции).

5. Обеспечить минимальную заработную плату не менее 4-х прожиточных минимумов.

6. Добиться роста прибыли 100% к уровню 2011 г.

7. Снизить издержки на единицу продукции на 30% к уровню 2011 г.

Долгосрочные цели (3 года)

1. Довести объем продаж до 800 т/мес. В том числе собственной продукции – 40%.

2. Развить фирменную торговлю. Открыть не менее 7 фирменных отделов в различных районах города или 1 фирменный магазин.

3. Открыть не менее 3-х представительств с пунктами мелкооптовой торговли в Новосибирске и области. Довести реализацию за пределами области до 30% от общего объема продаж.

4. Внедрить новые технологии (не менее 3-х), используя собственные площади.

5. Обеспечить минимальную заработную плату не менее 5 прожиточных минимумов.

6. Добиться роста прибыли 200% к уровню 2011 г.

7. Снизить издержки на единицу продукции на 40% к уровню 2011 г.

Рыбный рынок России