Методологические основы принятия управленческих решений в условиях неполной определенности и программа исследований

 

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Они имеют три варианта набора процедур – три альтернативы:

- разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

- корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

- выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование (рис. 1.3) [28].

 

	Методы разработки и выбора УР

 

Рисунок 1.3 – Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР – наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

В теории разработки управленческих решений выделяют такие методы, как аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений [17]. К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неполной определенности[5],   рассмотрим подробнее методы экспертных оценок, метод экстраполяции (прогнозирование) и метод дерева решений, а также функционально – стоимостной  анализ.

Прогнозирование, т.е. процесс разработки прогнозов, - это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроков его существования[6].

 На практике часто ограничено число известных параметров будущего объекта. В этих условиях применяются более простые, но и менее точные методы прогнозирования - методы экстраполяции, основанные на прогнозировании поведения или развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение метод экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта.

Наиболее распространенными являются методы экстраполяции по математическим моделям и графический (построение линии тренда). Оба метода требуют наличия информации о прогнозируемом параметре объекта за период в два и более раза больше прогнозируемого периода. Для учета изменений качества объекта в прогнозируемом периоде применяются корректирующие коэффициенты.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам.

Основные условия применения экспертных методов:

а) в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

б) решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

в) области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальных и биологических системах (при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т. п.). Основным из экспертных методов является метод парных сравнений (парная сортировка)[7]. Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и

дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 1.4). На схеме УР1 – УР5 – варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т. д. в результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

 

 

 

Рисунок 1.4 – Схема реализации метода парных сравнений

 

Но для принятия наиболее эффективного управленческого решения лучше всего сочетать экспертные методы с методом дерева решений.

Метод дерева решений предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. В основе данного метода лежат динамическое программирование и теория статистических решений. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основанных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

- Составление новой цели развития или совершенствования компании;

- Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

- Формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

- Выбор или разработка критериев оценки проблемы;

- Декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

- Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

- Разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

- Для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

- Для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т. д.;

10) Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11) Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) Практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Но наиболее эффективные результаты при РУР в условиях неполной определенности дает метод функционально-стоимостного анализа [13]. Это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает семь этапов:

Подготовительный (ПГ): выбор конкретного объекта управления; создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

Информационный (ИН): разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

Аналитический (АН): составления перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

Творческий (ТВ): поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

Исследовательский (ИС): разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.

 Рекомендательный (РЕ): составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

Внедрение (ВН): проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 1.5) [16].

 

ИС

ТВ

АН

ИН

ПГ

РЕ

ВН

а)

 

 

АН

ВН

РЕ

ИС

ТВ

ИН

ПГ

б)

 

 

ВН

РЕ

ИС

ТВ

АН

ИН

ПГ

в)

 

 

Рисунок 1.5 – Схема организации выполнения метода ФСА

 

Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется ан больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема – на уровне крупных отраслей или экономики страны.

Изучив и проанализировав информацию в области принятия и разработки управленческих решений и выявив наиболее оптимальные методы, используемые на практике, следует применить полученные знания на примере          ООО «Автосалон Пикомовский» (рис. 1.6).

Для того чтобы сделать полный анализ и оценку качества принятия решений в условиях неполной определенности необходимо изучить организационно-правовую характеристику предприятия, используя при этом учредительные документы, такие как, устав и интервью с руководителем, выяснив тем самым не только миссию, цели и задачи организации, но и организационную структуру, элементы и взаимосвязи которой покажут скорость реализации принятого решения. Также необходимо знать финансовую мощность предприятия, так как она влияет на возможные масштабы принятого решения, то есть, может ли себе позволить организация реализовывать стратегические решения, или только тактические? Для этого проведем анализ экономических показателей, при помощи бухгалтерского баланса и формы № 2 («отчет о прибылях и убытках»). Помимо этого необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия, выяснив тем самым, где возникает неполная определенность при принятии и реализации УР. Вместе с тем, проведя интервью с руководителем о методах, которыми он руководствуется при принятии УР, выявим все недостатки и достоинства в процессе разработки и реализации УР на данном предприятии, после чего будет предложен примерный комплекс мероприятий по устранению недостатков и улучшению качества принятия эффективных управленческих решений.

РЕЗУЛЬТАТ

ЭТАПЫ

СРЕДСТВА

 

Информация о деятельности организации и о типе структуры, ее элементов и взаимосвязей

 

Прогноз, изменений во внешней среде Общества, информация о факторах, определяющих состояние фирмы

 

 

Рисунок 1.6 – Программа исследования курсовой работы

Вывод

Решение – это одно из основополагающих понятий, которым пользуются в процессе управления организацией, поэтому необходимо четко и ясно представлять его содержание. Наиболее полно отражающим данное понятие является трактовка Э. А. Смирнова: решение - это результат мысленной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Но понятие «управленческое решение» лучше всего отразил В. Б. Ременников: управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 Процесс же принятия решения в условиях неполной определенности требует дополнительной информационной доработки и постоянного контроля реализации УР. Данный процесс имеет такие же основные стадии, как и стандартные: подготовительная, аналитическая и заключительная. Но В.Э. Афанасьев, пропустив данные стадии через дополнительные информационные мероприятия, такие как сбор, обработка, анализ и синтез получил наиболее оптимальный, качественный процесс разработки управленческих решений в условиях неполной определенности, используя который, найденное решение будет отличаться своей своевременностью (т.к. постоянно обновляется информация в процессе РУР) и эффективностью.

Условие неполной определенности требует и особых методов РУР. Существует множество методов разработки решения, но наиболее часто используемыми являются такие, как ФСА – его используют как крупные, так и мелкие предприятия для разработки стратегических решений. Чтобы решить более мелкие, текущие проблемы применяют метод «дерева решений» в сочетание с экспертными методами. Также большую роль играют методы прогнозирования (математические – метод экстраполяции, и графические – использование линии тренда), позволяющие более четко представить положение организации через определенный промежуток времени.