Проблемы оперативного финансового управления на предприятии

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Выделим типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

- отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

- система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

- отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

- не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

- действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

- отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

Основные проблемы при разработке и внедрении системы оперативного управления финансами на практике:

Привлечение внешних консультантов позволяет существенно сократить сроки создания и внедрения системы оперативного управления финансами на предприятии и обеспечить более высокое качество проработки ее элементов, в особенности – регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы ОУФ. Хотелось бы особо выделить две такие проблемы: недостатки планирования на более высоком уровне управления и противодействие персонала.

1. Неполноценная система финансового планирования на тактическом уровне, либо ее полное отсутствие.

В данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь – отложить создание системы ОУФ и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь – начать разработку и внедрение системы ОУФ, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне. В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

2. Противодействие со стороны сотрудников предприятия.

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных распорядителей, и может носить различные формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Вовлечение сотрудников предприятия в процесс разработки и внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено следующими методами:

проведение периодических совещаний;

создание тематических рабочих групп;

включение персонала финансовых служб предприятия в команду проекта;

проведение эксперимента по оперативному управлению финансами – внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Рис 1. Функциональная структура и механизм функционирования системы ОУФ

Рис. 2. Простой пример выделения ответственных распорядителей на промышленном предприятии

Таким образом, существующие в компаниях системы оперативного финансового управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.