Маркетинговые решения оптовых и розничных торговцев

 

Сейчас мы рассмотрим основные маркетинговые решения, которые необходимо принять розничному торговцу в отношении целевого рынка, товарного ассортимента и комплекса услуг, цен, стимулирования и места размещения своего торгового предприятия.Решение о целевом рынке. Самое важное решение, которое предстоит принять розничному торговцу, - это выбор целевого рынка. Не выбрав целевого рынка и не составив его профиля, невозможно принимать последовательные, согласующиеся между собой реше­ния относительно товарного ассортимента, оформления магазина, рекламных, обращений и средств рекламы, уровней цен и т.п. Некоторые магазины совершенно точно ориентированы на свой целевой рынок. Розничному торговцу необходимо регулярно заниматься маркетинговыми исследованиями, чтобы быть уверенным в удовлетворенности своих клиентов. Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг. Розничным торговцам предстоит принять решение о трех основных «товарных» переменных: товарном ассортименте, комплексе услуг и атмосфере магазина. Товарный ассортимент розничного торговца должен отвечать покупательским ожиданиям целевого рынка. Между прочим, именно товарный ассортимент становится ключевым фактором в конкурентной борьбе между аналогичными розничными предприятиями. Розничному торговцу предстоит принять решение о широте товарного ассортимента (узкий или широкий) и его глубине (мелкий или глубокий). Так, в сфере общепита заведение может предлагать узкий и мелкий ассортимент (небольшая буфетная стойка), узкий и глубокий ассортимент (буфет с холодными закусками), широкий и мелкий ассортимент (кафетерий) или широкий и глубокий ассорти­мент (крупный ресторан). Еще одной характеристикой товарного ассортимента является качество предлагаемых товаров. Потребите­ля интересует не только широта выбора, но и качество товара. Розничному торговцу предстоит также решить вопрос о комплексе услуг, которые он предложит клиентам. В приложении 2 перечислены некоторые основные услуги, которые могут предло­жить розничные предприятия с полным циклом обслуживания. Комплекс услуг является одним из решающих орудий неценовой конкуренции для выделения магазина из числа остальных. Третьим элементом товарного арсенала розничного торговца является атмосфера магазина. У каждого торгового помещения своя планировка, которая может и затруднять и облегчать пере­движение покупателей. Каждый магазин производит определенное впечатление. Он должен воплощать в себе атмосферу, которая соответствует вкусам потре­бителей целевого рынка и оказывает положительное влияние на совершение покупок. В похоронном бюро уместны тишина, приглу­шенный свет, умиротворенность, а в дискотеке - яркие краски, громкие звуки, биение жизни. Атмосферу создают творческие работники, знающие, как совместить зрительные, слуховые, обонятельные и осязательные раздражители для достижения желаемого эффекта.Решение о ценах. Цены, запрашиваемые розничными торговцами, - ключевой фактор конкуренции и одновременно отражение качества предлагаемых товаров. К назначению цен следует подходить очень внимательно и по ряду других причин. На некоторые товары можно произвести низкие наценки с целью превращения этих товаров в «заманивателей» или «убыточных лидеров» в надежде на то, что, оказавшись в магазине, потребители заодно купят и другие товары с более высокими наценками. Кроме того, руководству розничных предприятий необходимо владеть искусством уценки товаров замедленного сбыта. К примеру, тор­говцы обувью рассчитывают продавать 50% товара с наценкой 60%, 25% товара – с наценкой 40%, а оставшиеся 25% - вообще без наценки. Эти снижения цен уже предусмотрены в их первоначаль­ном уровне.

Один из ключевых принципов успешной розничной торговли — это высокая ценность с точки зрения покупателя выбранной ценовой ориентации. Каждый клиент, приобретает ли он стопку дешевой бумаги за 3 доллара или тисненой бумаги за 50 долларов, хочет чувствовать, что делает выгодную и удачную покупку, получает за свои деньги нечто ценное. Причем покупатель не обязательно ищет самую лучшую цену. Очень часто его больше интересует высшая ценность. [24].

   Решение о методах стимулирования. Для охвата потребителей розничные торговцы пользуются обычными ору­диями стимулирования - рекламой, методом личной продажи, мера­ми по стимулированию сбыта и пропагандой. Розничные торговцы дают рекламу в газетах, журналах, по радио и телевидению. Личная продажа требует тщательного обучения продавцов приемам установления контакта с покупателями, удовлетворения покупа­тельских нужд, порядку разрешения сомнений и жалоб клиентов. Стимулирование сбыта может выражаться в проведении внутри-магазинных показов, разыгры­вании призов, устройстве визитов знаменитостей. Розничные торговцы, у которых есть что сказать интересного, всегда могут воспользоваться и приемами пропаганды [4; с.461-465] Решение о месте размещения предприятия. Выбор места расположения магазина - один из решающих конкурентных факторов с точки зрения возможностей привлечения покупателей. Розничные торговцы стремятся размещать свои точки ближе к населенным пунктам [15; с.221]. Клиенты, например, как правило, выбирают тот банк, который находится к ним ближе всех. Сети универмагов, нефтяные компа­нии и владельцы привилегий в сфере общепита быстрого обслужи­вания особенно тщательно выбирают места размещения своих предприятий, пользуясь для этого самыми совершенными мето­дами выбора и оценки участков [4; с. 465] Оптовые торговцы должны принимать ряд маркетинговых ре­шений, основные из которых касаются выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, ценообразования, стимулирования и выбора места размещения предприя­тия.Решение о целевом рынке. Подобно розничным торговцам, оптовикам необходимо определить свой целевой рынок, а не пытаться обслужить сразу всех. Оптовик может выбрать целевую группу клиентов по признакам их размеров (например, только крупные розничные торговцы), их вида (например, только магазины продовольственных товаров), остроты их заинтересованности в услуге (например, клиенты, нуждающиеся в кредитовании) и на основании прочих критериев. В рамках целевой группы оптовик может выделить наиболее выгодных для себя клиентов, разрабо­тать для них заманчивые предложения и установить с ними более тесные отношения. Он может предложить таким клиентам систему автоматической выдачи повторных заказов, организовать курсы для обучения руководства и консультационную службу и даже выступить в качестве спонсора добровольной сети. Одновременно оптовик может отвадить от себя менее выгодных клиентов, устано­вив более высокие объемы минимальных заказов или надбавки к цене за заказы небольшого объема. Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг.  «Товаром» оптовика является предлагаемый им ассор­тимент. На оптовиков оказывают сильное давление, чтобы они предлагали полный ассортимент и поддерживали достаточные запасы товаров для немедленной поставки. Но это может отрица­тельно сказаться на прибылях. И сегодня оптовики вновь за­думываются над тем, каким количеством ассортиментных групп товаров заниматься, и отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы. Одновременно оптовики снова задумываются над тем, какие именно услуги помогают добиваться наиболее тесных отношений с клиентами, а от каких услуг следует отказаться или сделать их платными. Основное - сформировать четко выраженный комплекс услуг, наиболее ценных с точки зрения клиентов. Решения о ценах. Для покрытия своих издержек оптовики обычно производят определенную наценку, скажем 20%, на перво­начальную стоимость товаров. Издержки могут достигать 17% суммы валовой прибыли, и тогда чистая прибыль оптового тор­говца составит всего около 3%.  Оптовые торговцы могут сокра­тить размеры чистой прибыли на какие-то товары, чтобы завоевать себе больше нужных клиентов. Они могут обратиться к поставщику с предложением об установке низкой льготной цене, если у них есть возможность добиться благодаря этому увеличения общего объема сбыта товаров этого поставщика. Решение о методах стимулирования. Большинство оптовых торговцев не слишком задумываются о стимулировании. Использование ими рекламы на сферу торговли, стимулирования сбыта, пропаганды и методов личной продажи носит в основном случайный характер. Особенно отстает у них техника личной про­дажи, поскольку оптовики до сих пор рассматривают сбыт как переговоры одного коммивояжера с одним клиентом, а не как коллективные усилия по обеспечению продаж основным клиентам, укреплению отношений с этими клиентами и удовлетворению их потребностей в услугах. Кроме того, оптовикам необходимо взять на вооружение и некоторые приемы неличного стимулирования, применяемые розничными торговцами. Оптовикам необходимо разработать всеобъемлющую стратегию стимулирования. Им сле­дует шире пользоваться в своих интересах материалами и програм­мами стимулирования, которыми пользуются поставщики. Решение о месте размещения предприятия. Оптовые торговцы обычно размещают свои предприятия в районах с низкой арендной платой и низким налогообложением и тратят минимум средств на благоустройство территории и оборудование помеще­ний. Для борьбы с растущими издержками передовые оптовики разрабатывают новые методы и приемы деятельности. Одной из таких разработок стало создание автоматизированных складов. Товары извлекаются из мест хранения с помощью механических устройств и подаются транспортером на отгрузочную платформу, где происходит комплектование заказа. Складская механизация, равно как и механизация многих конторских работ, развивается очень высокими темпами. [4; с.473-475]

Особенностью розничного предприятия является ограниченная зона притягательности для покупателя. Как было показано выше, притягательность магазина существенно зависит от его размера и удаленности, что собственно и является задачей в принятии маркетингового решения, в этом и заключается его важность.

С позиции предприятия-производителя оптовая торговля является важным звеном дистрибьюции, которая может и решает его маркетинговые задачи.  Как показывает современный опыт, оптовые компании в большинстве случаев осуществляют сбытовые функции лучше производителя, поскольку имеют устоявшиеся связи с розничной торговлей, а также хорошую складскую и транспортную базу. Сегодня оптовые компании предоставляют своим покупателям не только товары, но и широкий спектр сопутствующих услуг: реклама в месте продажи, организация мероприятий по стимулированию продаж, доставка товара, предпродажная подготовка, в том числе фасовка и упаковка товара под торговой маркой розничного предприятия или розничной сети. На рынке технически сложных товаров оптовые компании организуют, при поддержке производителей, сервисные центры.

А поскольку деятельность любого посредника увеличивает стоимость товара, то задача оптового звена системы сбыта состоит в формировании минимальной оптовой наценки или в предании товару дополнительных ценностей для покупателя, который воспримет установленную цену как справедливую.

Отметим, что положение оптовой компании или предприятия-производителя, занимающегося оптовой торговлей, существенно зависит от выбранной маркетинговой стратегии, маркетинговой политики и характера маркетинговых решений.

Раздел 2. Анализ оптовой и розничной деятельности на ЗАО "Фармацевтичесяка Фирма  "Дарница"

2.1. Характеристика ЗАО «ФФ «Дарница »

ЗАО "Фармацевтическая фирма «Дарница» - Национальный производитель лекарственных средств №1.

В октябре 1930 года в столице Украины был создан Киевский филиал Украинского института экспериментальной эндокринологии. Мало кто тогда знал, что новые корпуса института, построенные в 1938 году в Дарницком районе столицы, станут основой самого крупного в Украине химико-фармацевтического объединения - «Дарница». Именно „Дарница” дала мощный импульс развитию современной фармацевтической промышленности Украины.

С 1994 года начинается новейшая история компании – химико-фармацевтическое объединение «Дарница» реорганизовано в ЗАО «Фармацевтическая фирма Дарница» - очень динамичное предприятие. Сегодня на ее территории производится свыше 250 наименований лекарственных средств на производственных площадях свыше 30 тысяч квадратных метров. Производственные мощности «Дарницы» позволяют выпускать более 500 млн. ампул, 4 млрд. таблеток, 30 млн. флаконов стерильных антибиотиков и более 30 млн. туб мягких лекарственных форм, годовая мощность участка производства капель составляет 35 млн. флаконов [18].

Стратегии фармацевтической фирмы "Дарница":

- Соответствие условий производства и системы контроля качества требованиям GMP.

- Внедрение инновационных технологий в производство.

- Компьютеризация в масштабе предприятия в целом.

- Целенаправленная маркетинговая политика.

- Поддержка потребителя.

- Философия TQM (Всеобщее Управление Качеством).

- Экологически чистое и безопасное производство.

- Увеличение объемов продаж и доли рынка за счет новых продуктов.

- Постоянное повышение качества выпускаемой продукции [http://www.ricardo.com.ua досье компаний].

Лидерство Фармацевтической компании «Дарница» обеспечивается использованием инновационных технологий и оборудования, позволяющих гарантировать производство лекарственных средств в контролируемых условиях; соблюдением требований GMP, внедрением менеджмента качества, широким ассортиментом продукции, гибкостью и мобильностью производства, оптимальными ценами при высоком качестве и эффективности [19].

Техническое переоснащение и реконструкция производства проводятся на основании данных, полученных в результате исследований, выполненных ведущими европейскими инжиниринговыми компаниями. Результаты этих исследований позволяют осуществлять сбалансированное развитие и внедрение новых производственных мощностей в инфраструктуру предприятия.

Первым этапом реализации разработанного концепта был этап реконструкции объектов производственной инфраструктуры, таких как парогенераторная станция, тепловая станция, системы подготовки воды питьевого качества и деминерализованной, склады сырья, материалов и готовой продукции.

Практически все сферы деятельности предприятия - от складов исходного сырья и материалов до складов готовой продукции - охвачены единой общефирменной автоматизированной системой управления, позволяющей свести к минимуму риск ошибок, ограничить влияние человеческого фактора, обеспечить высокую оперативность и надёжность процессов учёта и контроля. В конечном итоге, это обеспечивает высокие показатели производительности труда и гибкость в принятии управленческих решений.

Производство продукции осуществляется в управляемых и контролируемых условиях, которые предусматривают наличие соответствующих ресурсов, средств измерения, утвержденной регламентирующей документации [19].

В постоянном стремлении к совершенству инвестируются значительные капиталовложения не только в научные исследования и развитие технологий, но и в развитие человеческих ресурсов. Эффективное использование интеллектуального потенциала персонала - вот залог успеха ведения бизнеса.

Персонал компании – это главный ресурс, обеспечивающий успешное развитие компании, поэтому здесь существует целая система обучения и усовершенствования кадров. Это является важным, так как "Дарница" уже давно исповедует философию GMP. Соответствие нормам надлежащей производственной практики подчеркивает стремление фармацевтической фирмы «Дарница» соответствовать высочайшим мировым стандартам и расширять сотрудничество со странами ЕС и мирового сообщества, в которых нормы GMP являются общепринятыми. В ЗАО «Фармацевтическая фирма «Дарница» работает много докторов и кандидатов наук, что позволяет на научной основе проводить разработку и внедрять в производство новые, часто не имеющие аналогов в мировой практике, препараты.

Руководство ЗАО «Фармацевтическая фирма «Дарница» уверено в том, что соответствие международным стандартам – единственный цивилизованный путь развития отечественной фармацевтической отрасли, которому нет альтернативы.

ЗАО «Фармацевтическая фирма «Дарница» заботится не только о здоровье нации, но и уделяет особое внимание духовному развитию и социальным программам, является известным меценатом и участником многих культурных и социальных проектов, принимает участие в восстановлении культурных и исторических памятников.

Важно, что вклад «Дарницы» в движение промышленной фармации Украины к требованиям ЕС не ограничивается узко корпоративными интересами. Об этом свидетельствует многолетняя активная поддержка и непосредственное участие фирмы в формировании фармацевтической нормативно-правовой базы, ее гармонизации с соответствующими европейскими требованиями [7; с.14] .Здесь прекрасно понимают, что нужно быть ответственным не только за развитие своего предприятия, а вносить свою лепту и в развитие страны в целом. Её культуры, благосостояния, конкурентоспособности [18]. Ежегодно фирма инвестирует около 20 млн гривен в развитие технологий и внедрение новых продуктов. [34]

И лучшим доказательством правоты этих суждений служит то, что Председатель правления - генеральный директор ЗАО "Фармацевтической фирмы "Дарница" Владимир Антонович Загорий был назван лучшим топ-менеджером фармацевтической отрасли Украины (по итогам рейтинга авторитетного издания "Инвестгазета"). [18]

20% фармкомпании оценены в $100 млн [21]. Объемы производства - более 25,8% всего производства фармацевтической промышленности Украины. По разным оценкам, доля "Дарницы" на украинском фармацевтическом рынке - около 4,3%.

В декабре 2006-го акционеры ЗАО "Фармацевтическая фирма "Дарница" решили увеличить уставный фонд в 5,6 раза - до 179,5 млн.грн. По информации компании, решение принято в связи с присоединением к ней ООО "Далби" и ООО "Лавикон".

В 2005 году ЗАО получило чистую прибыль в размере 15,45 млн.грн., доход компании вырос по сравнению с предыдущим годом на 49% - до 331,79 млн. грн. По данным ГКЦБФР на сентябрь 2006 года, крупнейшим акционером ЗАО значилась компания "Норд Стар Фармашер" (Дания) с 22% акций. Остальные ценные бумаги "Дарницы" распределены между менеджерами компании [20].

«Фармацевтическая Фирма «Дарница»  одна из наиболее сильных компаний в фармацевтической отрасли. Как мы уже отметили, она имеет сильное производство и постоянно совершенствует его, имеет лучшую складскую автоматизированную систему управления. Фирма давно и заслуженно стала признанным лидером в области фармацевтического производства Украины. Более того, компания - единственный отечественный производитель из всего СНГ, занимающий лидирующую позицию на внутреннем рынке не только по объёмам продаж, но и по уровню услуг, оказываемых своим покупателям, динамизму инноваций, ценообразовании, качеству продукции и квалификации персонала.