Глава 2. Методы анализа внутренней среды организации

    Среди множества методов, используемых для проведения управленческого анализа, выделяют методы, широко используемые в экономических исследованиях и общем менеджменте, и методы, специфические для стратегического менеджмента.

    К первой группе относятся следующие методы:

Ø Традиционные методы экономического и финансового анализа, позволяют оценить экономическое и финансовое положение организации с использованием статистической и внутрифирменной информации и применением простых хорошо зарекомендовавших себя на практике методик.

Ø Кабинетные исследования, основанные на рассмотрении ранее проведённых исследований, по работе с документацией, а также на использовании необходимых расчётов для подтверждения выдвинутых гипотез.

Ø Опросы работников, потребителей, являются одним из направлений социологического исследования и анализа. Наибольшее применение имеют в сфере услуг, в том числе и в туризме.

Ø Методы коллективной работы, основаны на совместной деятельности коллектива или группы специалистов при разрешении проблем, стоящих перед организацией. Разновидности данных методик: временный коллектив, метод «мозгового штурма», метод Дельфы (многоуровневая процедура анкетирования) и др. [2]

Ø Экспертные методы, основываются на использовании сведений и мнений экспертов при анализе и принятии решений.

Ø Математические методы, это, прежде всего, широко используемые на практике математико-статистические методы анализа и моделирования. К этим методам относятся, например семь «инструментов качества», включающие семь математико-статистических методов, широко используемых в управлении качеством и доступных для применения рядовыми работниками, в том числе гистограммы, временные ряды, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния. [7]

Наиболее интересные и часто употребляемые из вышеперечисленных методов можно рассмотреть подробнее.

1. Метод АВС-анализа позволяет установить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на изучаемый объект исследования, например на качество товаров и услуг или объём их продаж. Суть метода АВС-анализа состоит в том, что все факторы, характеризующие объект исследования делятся на три равные группы. В группу А включают факторы оказывающие наиболее сильное влияние на исследуемый объект, в группу В факторы, оказывающие среднее влияние, и в группу С – факторы оказывающие наименьше влияние. Каждая рассматриваемая группа содержит одинаковое число факторов, их доля от общего числа факторов составляет 1/3 (33,3%). В тоже время по значимости в процентном отношении группа факторов А будет составлять существенно большую процентную величину (например 65%) по отношению к процентным данным по её численности (33,3%).

В свою очередь группа факторов Б может иметь сопоставимые аналогичные процентные данные по численности и значимости (например 30 и 33,3%), а группа факторов С – существенно меньшие процентные данные по значимости чем по численности (5 и 33,3%).

В результате можно сделать заключение, что группа факторов А оказывает наиболее сильное влияние на исследуемый объект. Следовательно, чтобы улучшить положение исследуемого объекта необходимо прежде всего воздействовать на факторы входящие в группу А. [1]

2. Причинно следственные диаграммы Исикавы позволяют устанавливать основные причины проявившихся таких негативных явлений в деятельности организации, как например, падение объёма продаж, неудовлетворённость клиентов обслуживанием и т.д., что способствует более обосновано подойти к разработке стратегии. Диаграмма представляет собой ось, упирающуюся в решаемую проблему и имеющую верхнее и нижнее разветвления. Эти разветвления представляют собой основные группы причин, на которых размещают конкретные причины, определяющие исследуемое явление в деятельности организации. Основные группы причин обычно связаны с персоналом, используемым оборудованием, применяемыми методами и технологиями, системой управления и организацией труда. [1]

Специфические методы стратегического менеджмента трудно разбить на методы, направленные только на внутренний управленческий анализ. В той или иной степени данные методы одновременно направлены и на сопоставление внутренней среды организации с её внешним окружением.

В связи с этим среди этих методов, характерных для стратегического менеджмента можно выделить:

1. Методы, в большей степени направленные на анализ внутренней среды организации.

2. Методы, позволяющие осуществлять совместный анализ внешней и внутренней среды одновременно.

К первой группе методов управленческого анализа относятся следующие виды:

1. Метод анализа разрывов (GAP-анализ) направлен на устранение возможных пробелов между поставленными целями и имеющимися возможностями организации.

2. Метод, основанный на использовании цепочки ценностей М. Портера, который способствует выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ организации, а также обеспечения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг.

3. Первая часть SWOT-анализа. В качестве информационной базы используют стандартный набор этих сторон, отобрав из них наиболее характерные для конкретной организации. [1]

В связи с тем, что SWOT-анализ рассматривается всегда очень подробно и часто в любой литературе, и по другим предметам, кроме стратегического менеджмента, подробнее лучше остановиться на двух первых методах.

1. Анализ paзpывов - пpocтoй, но эффективный мeтoд cтpaтeгичecкoгo aнaлизa. Его цель - oпpeдeлить, cyщecтвyeт ли paзpыв мeждy целями фирмы и ee вoзмoжнocтями и, ecли да, ycтaнoвить, как "зaпoлнить" eгo.

Кoнкpeтнoe пpимeнeниe aнaлизa paзpывa oзнaчaeт cлeдyющee:

Ø oпpeдeлeниe ocнoвнoгo интepeca фиpмы, выpaжeннoгo в тepминax cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (нaпpимep, в yвeличeнии чиcлa пpoдaж);

Ø выяcнeниe peaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы c тoчки зpeния тeкyщeгo cocтoяния cpeды и пpeдпoлaгaeмoгo бyдyщeгo cocтoяния;

Ø oпpeдeлeниe кoнкpeтныx пoкaзaтeлeй cтpaтeгичecкoгo плaнa, cooтвeтcтвyющиx ocнoвнoмy интepecy фиpмы;

Ø ycтaнoвлeниe paзницы мeждy пoкaзaтeлями cтpaтeгичecкoгo плaнa и вoзмoжнocтями, диктyeмыми peaльным пoлoжeниeм фиpмы;

Ø paзpaбoткa cпeциaльныx пpoгpaмм и cпocoбoв дeйcтвий, нeoбxoдимыx для зaпoлнeния paзpывa.

Дpyгoй cпocoб пpимeнeния aнaлизa paзpывa - этo oпpeдeлeниe paзницы мeждy нaибoлee выcoкими oжидaниями и caмыми cкpoмными пpoгнoзaми.

Кpивaя oпытa cвязывaeт oпpeдeлeниe cтpaтeгии c дocтижeниeм пpeимyщecтвa в издepжкax. Пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый paз, кoгдa oбъeм пpoизвoдcтвa yдвaивaeтcя, зaтpaты нa coздaниe eдиницы пpoдyкции yмeньшaютcя нa 20%.

Снижeниe зaтpaт пpи yвeличeнии oбъeмa пpoизвoдcтвa oбycлoвлeнo кoмбинaциeй cлeдyющиx фaктopoв:

пpeимyщecтвa в тexнoлoгии, вoзникaющиe c pacшиpeниeм пpoизвoдcтвa;

oбyчeниe нa oпытe нaибoлee эффeктивным cпocoбaм opгaнизaции пpoизвoдcтвa;

эффeкт экoнoмии нa мacштaбe.

В cooтвeтcтвии c кpивoй oпытa ocнoвным нaпpaвлeниeм cтpaтeгии фиpмы дoлжнo cтaть зaвoeвaниe нaибoльшeй дoли pынкa. Пpимeнeниe кpивoй oпытa вoзмoжнo, в ocнoвнoм, в oтpacляx мaтepиaльнoгo пpoизвoдcтвa.

Глaвным нeдocтaткoм мoдeли являeтcя yчeт тoлькo oднoй из внyтpeнниx пpoблeм opгaнизaции и нeвнимaниe кo внeшнeй cpeдe (в пepвyю oчepeдь к пoтpeбнocтям пoкyпaтeлeй).

Мoдeль пpeдcтaвляeт coбoй мaтpицy, включaющyю клaccификaцию pынкoв и клaccификaцию пpoдyктoв нa cyщecтвyющиe, нoвыe, нo cвязaнныe c cyщecтвyющими, и coвepшeннo нoвыe.

Мaтpицa пoкaзывaeт ypoвни pиcкa и cooтвeтcтвeннo cтeпeнь вepoятнocти ycпexa пpи paзличныx coчeтaнияx "pынoк - пpoдyкт". Мoдeль иcпoльзyeтcя для:

Ø oпpeдeлeния вepoятнocти ycпeшнoй дeятeльнocти пpи выбope тoгo или инoгo видa бизнeca;

Ø выбopa мeждy paзличными видaми бизнeca, в тoм чиcлe пpи oпpeдeлeнии cooтнoшeний для paзныx дeлoвыx eдиниц, тo ecть пpи фopмиpoвaнии пopтфeля цeнныx бyмaг фиpмы.

В ocнoвe динaмики pынкa дaннoгo пpoдyктa лeжит извecтнaя мoдeль жизнeннoгo циклa тoвapa, кoтopaя являeтcя aнaлoгиeй жизнeннoгo циклa биoлoгичecкoгo cyщecтвa.

Жизнь тoвapа нa pынкe paздeляeтcя нa нecкoлькo ocнoвныx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyeт cвoй ypoвeнь cбытa и дpyгиe мapкeтингoвыe xapaктepиcтики:

Ø poждeниe и внeдpeниe нa pынoк - нeбoльшoй cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa pocт;

Ø cтaдия pocтa - cyщecтвeннoe yвeличeниe cбытa и cтpaтeгия быcтpoгo pocтa;

Ø cтaдия зpeлocти - ycтoйчивый cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa cтaбильнocть;

Ø cтaдия нacыщeния pынкa и yпaдкa - cнижeниe cбытa и cтpaтeгия coкpaщeния. [11]

2. Анализ цепочки ценностей. М. Портер разработал этот метод для устранения рассогласования между внутренней деятельностью организации и внешней конкурентной средой. Анализ цепочки ценностей позволяет выявить внутренние потенциальные источники конкурентного преимущества и увязать их с внешней конкурентной средой, обеспечивая экономное использование ресурсов. Можно утверждать, что цепочка ценностей может способствовать выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ организации, а также для обеспечения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг.

Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребительские предпочтения с ценой товара или услуги по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность организации делится на две части:

Ø Основную деятельность (материально техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание)

Ø Вспомогательную деятельность (структура управления, управление финансами, планирование, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологическое развитие). [3]

Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные виды деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят заплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при создании товаров и услуг и позволяют более чётко определять функции отдельных подразделений организации при создании конечного продукта.

Отдельные виды деятельности организации должны координироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учётом покупательских потребностей. Если организация служит поставщиком продукции для другой организации, то целесообразно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного продукта, принимаемой потребителем.

Так, например, если туристическая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные организации, то целесообразно рассматривать совместную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической организации, гостиниц, автотранспортных организаций, которые замыкаются на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потребительские ценности, устраивающие потребителей, которые готовы за качественное обслуживание. Такой подход должен обеспечить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкурентоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей и замыкается на прибыль, но всё же во главе угла этой прибыли стоит потребитель, который, в конечном счете, обеспечивает прибыль организации. [1]

К методам, позволяющим осуществлять совместный анализ внешней и внутренней среды организации одновременно, относятся:

Ø Ситуационные методы анализа – это общее направление проведения исследований внешней и внутренней среды организации с целью последующей разработки стратегии; концентрируется на том, что пригодность различных методов анализа определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует такое изобилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого для всех наилучшего метода анализа объекта. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. В рамках стратегического менеджмента ситуационный анализ направлен на разносторонний анализ положения организации, ее внешней и внутренней среды, анализ рынка, его сегментирование и непрерывное изучение, установление конкурентных преимуществ организации, выявление ее способности реализовать стратегическое видение и миссию.

Ø Методы определения и прогноза конкурентоспособности организаций товаров и услуг. Данные методы направлены: на определение комплексного показателя конкурентоспособности организаций и услуг; использование доли рынка и ее изменений для оценки итоговых показателей конкурентоспособности организаций и услуг; определение конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.

Ø Портфельный анализ – методы, позволяющие руководству организации оценить свою деятельность и вложить финансовые средства в выгодные направления и сократить инвестиции в неэффективные проекты. [1]

 

Вывод: Существует множество методов проведения управленческого анализа. Среди них можно выделить две группы – методы, широко используемые в экономике и общем менеджменте (общие методы) и методы, специфические для стратегического менеджмента. Общие методы: традиционные методы экономического и финансового анализа, кабинетные исследования, опросы работников, потребителей, методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы. Специфические в свою очередь тоже делятся на:

Ø методы, направленные на анализ внутренней среды (1 часть SWOT-анализа, GAP-анализ, цепочка ценностей)

Ø методы, направленные на совместный анализ внешней и внутренней среды (портфельный анализ, ситуационный анализ, и т.д.).

 

Глава 3. Анализ основных направлений деятельности турагентства «Выбор Н»

     3.1. Характеристика деятельности фирмы.                     

Турагентство «Выбор Н» работает на рынке туристских услуг с июля 2006 года. За такой короткий срок оно уже завоевало репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами. Все это благодаря директору турагентства Долгушиной Н.Н., которая работает в этой сфере уже больше 30 лет. До образования своей фирмы она долгое время являлась менеджером известной в Омске турфирмы "Летур". Поэтому клиенты доверяют ее опыту и профессионализму.

ООО «Выбор Н» предлагает широкий спектр туристских услуг:

Ø  Индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;

Ø  Экскурсионные программы (по Омску и области);

Ø  Отдых на море и озерах;

Ø  Активный отдых (горные лыжи и дайвинг);

Ø  Лечение за рубежом и в России;

Ø  Морские круизы;

Ø  Детский и молодежный отдых;

Ø  Обучение за рубежом;

Ø  Визы, оформление документов;

Ø  Авиабилеты;

Ø Ж/д билеты;

Ø Бронирование и заказ гостиниц в России и за рубежом.

Основные направления:

Ø Омск и Омская область

Ø Белокуриха

Ø Прибалтика

Ø Австралия

Ø Африка

Ø Италия 

Ø Мексика

Такие виды туристских услуг, как, например, отдых на море, активный отдых, морские круизы являются сезонными, т.е. спрос на них возрастает в зависимости от времени года. Поэтому прибыль от предоставления данных услуг не является постоянной. Что касается лечения за рубежом и в России, обучения за рубежом, экскурсионных программ, продажа авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, то эти услуги не сезонные, поэтому они являются основными источниками дохода.

 

     3.2. Анализ организационной структуры организации

Всего в турагентстве работает 7 человек. Директор, главный бухгалтер, старший менеджер, менеджер по туризму, PR-менеджер, маркетолог и секретарь-референт. Организационная структура фирмы представлена в приложении 1.

Стиль управления в турагентстве «Выбор Н» можно охарактеризовать как сопричастный, варианта «совместное решение». Согласно этому стилю управления, руководитель (менеджер) выдвигает проблему, указывает ограничения. Сотрудники сами принимают решение. Руководитель же сохраняет право вето.

Однако, за последний год, все явственнее проступают черты корпоративного стиля управления:

Ø  Деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного.

Ø  Предпочтение отдается творческому выражению работы.

Ø  Уровни образования руководителя и подчиненных постепенно уравниваются.

Ø  Активно применяется нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления, присутствующие в фирме:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, которым соответствует руководитель:

Ø открытость;

Ø доверие к сотрудникам;

Ø отказ от индивидуальных привилегий;

Ø способность и желание делегировать полномочия;

Ø служебный надзор;

Ø контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных директор исходит из "теории ху”, по которой:

Ø  Нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться.

Ø  Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития

Особенности персонала:

Ø  Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

Ø  Сотрудники стремятся и способны нести личную ответственность

Ø  При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Ø  Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Преимущества корпоративного стиля, на который уже почти перешла компания: принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

 

Вывод: Организационная структура фирмы, как и количество сотрудников оптимально для нынешнего положения дел турагентства. Организация не стоит на месте и развивается, а вместе с ней развивается и меняется и стиль управления, становится более эффективным и современным.

 

     3.3. Анализ организационной культуры фирмы

Для турагентства "Выбор Н" именно культура организации является основой жизненного потенциала. Это то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Помимо всего этого организационная культура фирмы - это немаловажный способ получения управленческой прибыли. Управленческая прибыль - ценный эффект, получаемый организацией не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д. Для ее получения в турагентстве соблюдены все условия:

· цели, преследуемые турагентством и в частности его руководителем понятны и известны сотрудникам;

· они совпадают с интересами, жизненными планами, моральными принципами персонала, все без исключений разделяют эти цели;

· цели фирмы многообещающие, перспективные для каждого из них;

· каждый сотрудник имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям турагентства, оценивать свой вклад в их достижение;

· у персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

Благодаря умной и рациональной политике лидера фирмы все эти условия сочетаются в турагентстве "Выбор Н". Соответственно, имеет место высокая интеграция персонала с руководителем, столь необходимая для эффективной работы организации.

Для того чтобы составить полную картину организационной культуры турагентства "Выбор Н" был проведен ее анализ по десять признакам С. П. Роббинса (прил. 2). [5]

В результате данного анализа выявлено следующее:

· в фирме поощряется личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

· готовность работника пойти на риск достаточно высока, если он считает его оправданным; боязнь ответственности за принятие неверного решения минимальна;

· руководитель турагентства устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, что облегчает работу персонала;

· согласованность действий сотрудников фирмы абсолютная;

· в турагентстве действует управленческая поддержка; руководитель обеспечивает свободное взаимо­действие, помощь и поддержку персонала;

· отсутствие жесткого контроля (перечня правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников); присутствует доверие и уверенность руководителя в поведении сотрудников;

· высокая степень отождествления каждого сотрудника с фирмой;

· эффективная система вознаграждений (учитываются особенности исполнения работы, существует система поощрений и премий);

· конфликтность сведена к минимуму; сотрудники открыто выражают свое мнение, но прислушиваются и к мнению других, предпочитая решать разногласия обсуждением;

· высокая степень взаимодействия внутри орга­низации; формально все сотрудники подчиняются директору, но решение любых вопросов происходит в ходе дискуссии.

 В результате проведенного исследования можно отметить высокую степень удовлетворения сотрудников турагентства "Выбор Н" своей работой, а также управлением руководителя и функционированием фирмы в целом.

Социально-психологический климат (сплоченность коллектива).

Весь коллектив турагентства "Выбор Н" можно назвать одной командой, правда, с небольшой поправкой на лидерство. Лидер команды - это руководитель, директор фирмы и, следовательно, бессменный. Однако, несмотря на это, сотрудники турагентства ощущают себя командой.

Люди, работающие в фирме, разделяют цели, групповые нормы и традиции фирмы. Его движущая сила - профессиональный азарт. Каждый сотрудник уверен в себе и доверяет коллегам. Коллектив отличается высоким уровнем сплоченности.

Сплоченность коллектива достигается посредством следующих моментов:

· Сотрудники проводят много времени вместе. Этому способствует: подготовка общих праздников, торжеств (новый год, дни рождения коллег, юбилей директора, день рождения фирмы, получение лицензии, день туризма и пр.), тематических вечеров по странам.

С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Выбор Н» проводит тематические вечера, посвященные различным странам и городам. Их готовит любой желающий сотрудник, но конечно не отказывается от помощи коллег. В итоге, задействованными в подготовке оказываются все сотрудники турагентства. Помимо общей атмосферы вечера, соответствующей той или иной стране, в программу входит так же знакомство с различными интересными фактами из истории и культуры выбранной страны, музыкой, живописью, кухней, обычаями, ну и, конечно же, достопримечательностями. Как правило, на эти встречи (кстати, абсолютно бесплатные) постоянные клиенты приводят своих знакомых и друзей, которые впоследствии становятся клиентами фирмы.

· Условия работы благоприятствуют хорошим и спокойным деловым отношениям. Главное помещение офиса представляет собой круглую комнату, 2/3 стен которой - стекла. Все члены команды работают в ней, на виду друг у друга (это способствует так же и повышению доверия между ними), а обедают в другой комнате, за одним столом. Если возникает необходимость или возможность отдохнуть, это возможно в главном рабочем зале. Там расположены несколько рекреационных зон (диванчики, кресла-качалки, столики, растения, аквариумы). Получается, что люди вроде бы и вместе и в то же время никто никому не мешает, никто никого не напрягает.

· Размер группы сам по себе является наиболее приемлемым для поддержания сплоченности. Количество сотрудников оптимально для фирмы. С одной стороны, 7 человек - достаточно много для того, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в ней хорошо виден вклад каждого.

· Вступить в группу новому человеку довольно сложно, т. к. директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников. За все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек, к каждому из которых руководитель присматривалась довольно долго.

· Вся команда была подобрана по принципу психологической совместимости. Моральные позиции ее членов либо очень близки, либо полностью совпадают.

· Сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.

· Полностью исключена возможность возвышения одного из коллег за счет другого.

· У сотрудников есть возможность творческого самовыражения. Каждый из них по-своему индивидуален, и эта индивидуальность поощряется, а не осуждается директором (руководителем и лидером) фирмы. Здесь нет четко предписанной формы одежды, стиля. Каждый сотрудник волен выбирать себе более удобное место для работы (переставить стол в любую точку офиса) и по своему желанию оформить его. Каждый может сделать все что угодно для повышения уюта в офисе. У каждого есть своя, облюбованная зона отдыха, которую он так же может изменять и украшать по своему желанию. Каждый может высказать свое мнение по поводу принятия какого-либо решения, а руководитель интересуется взглядами персонала.

· Творчески реализовать себя сотрудники могут и в оформлении офиса – стен, потолков, коридора, ведущего на 3 этаж, где располагается фирма (прил. 3).

Благодаря всему этому атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем.

Для более четкого представления о взаимоотношениях между сотрудниками и о социально-психологическом климате в фирме был проведен небольшой опрос, который дал следующие результаты (прил. 4):

· межличностные отношения признаны доверительными: 7 человек

· наличие группового давления признано: 0 человек

· наличие конфликтов в команде: редко - 2 человека; очень редко - 5 человек

· удовлетворение позициями лидера: 6 человек (седьмой - сам лидер)

· удовлетворение позициями коллег: 7 человек

· принятие целей фирмы и методов их достижения: 7 человек

· согласно со своей ролью в команде: 7 человек

· признание поощрения индивидуальности правильным: 7 человек

· желание и дальше работать в команде: 7 человек

· чувство гордости за фирму: 7 человек

Результаты опроса наглядно подтверждают, что атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем. Соответственно, социально-психологический климат в турагентстве «Выбор Н» можно признать комфортным.

 

Вывод: Приняв во внимание все вышесказанное, можно отметить, что руководителем были подобраны хорошо подходящие друг другу и ей самой сотрудники, выращена отличная слаженная команда. Максимально эффективно организована деятельность персонала. Отношения в фирме отличаются доверительностью, слаженностью, готовностью к сотрудничеству и взаимопомощи. Учитываются все особенности работающих в фирме людей, их пожелания и взгляды. Поведение сотрудников стабильное и неконфликтное. Людям нравится работать в фирме, им интересны и близки цели организации. За столь короткий срок существования турагентства достигнуты огромные успехи в формировании организационной культуры, которая хоть и регламентирует поведение сотрудников, управляет им, но очень мягко и ненавязчиво.

 

     3.4. Анализ управления персоналом в турагентстве

Персоналу в турагентстве уделяется повышенное внимание, т.к. по убеждению директора, обслуживание клиента не должно ограничиваться просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора им конкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности работников фирмы входит звонок по телефону клиенту за три дня до путешествия и накануне для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, сотрудник обязательно звонит клиенту, когда тот приезжает на место отдыха, перед вылетом обратно, чтобы постоянно быть в курсе событий и вовремя принять меры, если что-то пошло не так. И, конечно, после прилета выясняет мнение клиента о путешествии после окончания тура. На основе этого мнения устанавливаются позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджер старается сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджера фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.         

Система управления персоналом в турагентстве «Выбор Н» может быть представлена в виде четырехуровневой схемы (прил. 5), предложенной В.В Музыченко. [7]

Первый уровень включает в себя методы управления персоналом турагентства:

1.  Метод подбора персонала (отбор, набор, адаптация),

Директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников, руководствуясь принципами комплексного управления качеством (TQM). Каждый из сотрудников должен удовлетворять всем требованиям, точно определенным для конкретного вида работы. Большое внимание уделяется так же психологической совместимости. Основным источником набора персонала в фирме является поиск кандидатов «по знакомству». Однако это не значит, что директор берет на работу всех подряд. Соглашается взять на испытательный срок она каждого кандидата, но отнюдь не каждый пройдет этот срок. Для того, чтобы быть принятым на работу кандидату необходимо обладать несколькими необходимыми (общими) качествами, не имеющими отношения к специализации. Во-первых - это желание учиться, узнавать больше, а во-вторых – азартный подход к своей работе. Не имеющий этих качеств кандидат гарантировано не пересечет порог испытательного срока. В связи с таким подходом директора к подбору персонала за все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек. В этом подходе есть и свои минусы (прил. 6 и анализ эффективности использования персонала) связанные с периодическим недостатком сотрудников. Однако они решаемы за счет привлечения временных работников (студентов на практику, очередных кандидатов на испытательный срок) и однозначно не перекрывают положительные моменты этого подхода - высокий профессионализм, стремление к постоянному повышению квалификации членов фирмы, а так же их идеальной психологической совместимости. В результате сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.

2. Метод оценки персонала (аттестация),

Оценка персонала в турагентстве «Выбор Н» осуществляется на основе анкетирования сотрудников (1 раз в год - обязательно, и дополнительно по мере необходимости) и клиентов фирмы (каждого клиента).

Анкетирование сотрудников преследует выявление следующих вопросов:

· Профессиональные и личные качества сотрудника (компетентность, ответственность, инициативность, исполнительность, дисциплинированность, рациональность использования рабочего времени);

· Профессиональный потенциал сотрудника;

· Удовлетворенность сотрудника своей работой;

· Личные и профессиональные цели сотрудника;

· Личные планы сотрудника;

· Задачи по получению новых знаний;

· Способность сотрудника к восприятию и внедрению новшеств;

· Отношения сотрудника к коллективу (оценка окружения, отношения с руководителем, с коллегами);

· Степень мотивированности сотрудника.

В зависимости от целей и задач аттестации тематика вопросов изменяется.

Помимо перечисленных вопросов в каждом тестировании так же обязательно присутствуют пункты «инициативы», например:

· В чем видится возможность улучшения работы?

· Какими видятся должностные обязанности? Что нужно изменить?

· Каким видится окружение на работе?

Анкетирование клиентов представляет собой список критериев, которые отражают работу турагентства в целом, но из них можно выделить пункты, в которых, по сути, оценивается работа конкретного сотрудника.

Критерии:

1. Доступность. Легко ли получить услугу в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления.

2. Коммуникабельность. Насколько точно, понятно и грамотно выполнено описание услуги.

3. Компетентность. Обладает ли обслуживающий персонал требуемыми навыками и знаниями.

4. Обходительность. Насколько персонал приветлив, уважителен и заботлив.

5. Доверительность. Степень доверия к компании. Степень доверия к ее служащим. Сколько раз пользовались услугами турагентства.

6. Надежность. Аккуратно ли предоставляются услуги. Уровень стабильности.

7. Отзывчивость. Насколько сотрудники отзывчивы. Каков их подход к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.

8. Понимание (знание клиента). Стараются ли служащие как можно лучше понять нужды клиента. Всему ли уделяют должное внимание.

Рядом с каждым критерием клиенту предлагается указать либо оценку по 10-тибальной шкале, либо выбрать один из предложенных вариантов ответов. Заполнение подобной анкеты не требует от клиента существенной траты времени. Анкета заполняется в момент передачи документов.

3. Метод развития персонала. В соответствии с Положением о лицензировании турагентской деятельности необходимо повышение не реже 1 раза в 3 года квалификации работников турагентства. Сотрудники «Выбор Н» проходят курсы повышения квалификации 1 раз в год. Так же в целях развития и получения большей информации персонал фирмы систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам, которые являются и одним из лучших способов мотивации сотрудников.

4. Метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования).

Моральное вознаграждение в фирме сотрудники получают в виде похвалы руководителя, вербальной оценки своей работы со стороны коллег и лидера, персональной благодарности клиентов.

Материальное вознаграждение состоит из постоянной заработной платы, поощрительных единовременных выплат после успешного решения трудной задачи (к примеру, оформление сложного тура), премиальных выплат по итогам месяца и перед праздниками. Также руководитель старается вознаграждать усилия, направленные на повышение качества услуг, конкурентоспособности фирмы. А так же отдельно поощряется помощь в организации тематических вечеров по странам и в оформлении офиса.

     Второй уровень – сформированная компетенция персонала, которая является следствием методов первого уровня:

Знания и навыки (опыт работы):

Директор – 51 год. Высшее образование.

Опыт работы - 31 год:

С 1977 г. экскурсовод (Омск, Москва, Санкт - Петербург),

С 1982 г. руководитель групп: Крым, Краснодарский край, Болгария, Чехословакия, Югославия.

С 1990 г. сопровождающий: Китай, Чехия, Венгрия, Болгария, ОАЭ, Греция, Турция, Франция, Испания и др.

С 1994 г. турфирма «Летур».

С 2006 г. турагентство «Выбор Н».

Гл. бу