Анализ проявления власти и личностного влияния в управлении на ОАО «Пинский мясокомбинат»
Организационная среда на ОАО «Пинский мясокомбинат» объективно задается руководителями и управляющими производственных участков. Структура власти и авторитета на предприятии проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью. Проблема проектирования работ на ОАО «Пинский мясокомбинат» в последние годы вышла за рамки определения наиболее эффективных путей исполнения заданий, очевидно, что работа играет решающую роль в социальном и психологическом статусе. Проектирование работ связано с проблемой качества трудовой жизни. На формирование организационной культуры на ОАО «Пинский мясокомбинат», ее содержания и отдельных параметров, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях личная культура ее руководителя (стиль поведения, ценности). На ОАО «Пинский мясокомбинат» имеет место различные проявления власти и авторитета, которые могут быть позитивными, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Их взаимосвязь представляет собой организационную структуру, которая так или иначе упорядочивает поведение работников. Организационная среда на ОАО «Пинский мясокомбинат» объективно задается руководителями и управляющими отдельных звеньев управления (Приложение А). Структура власти и авторитета на предприятии проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью. Основными преимуществами данной структуры являются: - сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле: - наблюдение и координация упрощается; - функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям. Недостатки данной линейно-функциональной структуры: - служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации; - время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области; - возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов; - могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому. Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя). Опыт руководителей высшего звена на ОАО «Пинский мясокомбинат» показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на директора. В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя. На ОАО «Пинский мясокомбинат» был проведен опрос из 2-х вопросов (опрошено 25 работников низшего звена): - на ОАО «Пинский мясокомбинат» преобладает власть подчиненных - или на ОАО «Пинский мясокомбинат» преобладает власть руководствующего звена.
Рисунок 2.1 – Структура личностного влияния П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка Следует отметить, что на ОАО «Пинский мясокомбинат» как на других предприятиях доминирующую долю власти принимает на себя руководство предприятия (73,34%), однако, многие руководители, так же прислушиваются и к мнению работников (24,66%). Таким образом, менеджер на ОАО «Пинский мясокомбинат» имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п.. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.2. (Проведен опрос 25 человек низшего звена (рабочих)– Какой способ влиянию чаще применения ваш руководитель?) Следует отметить, что на ОАО «Пинский мясокомбинат» в структуре системы влияния на подчиненных чаще всего используется: приказ (25,6%) и убеждение (25, 4%), реже всего угрозы (8,7%) и подкупы (7,9%).
Рисунок 2.2 - Способы влияния на подчиненных П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка Однако на предприятии в более низком уровне управления в цехах по производству руководители придерживаются демократической политики. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам предприятия и тем более охотно используют самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед предприятием. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями предприятия. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда. Далее для полного анализ проведем оценку стиля лидерства управляющего персонала ОАО «Пинский мясокомбинат». Опрос проводился среди 10 менеджеров ОАО «Пинский мясокомбинат», которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства. Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение Б). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса на определение степени выраженности лидерских качеств представлены в таб. 2.5 и рис. 2.3. Таблица 2.5 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств
Примечание- Источник: собственная разработка Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.3.
Рисунок 2.3 — Степень выраженности лидерских качеств Примечание- Источник: собственная разработка Результаты опроса на определение стиля руководства представлены в таб. 2.6 и рис. 2.3.
Таблица 2.6 - Результат опроса на определение стиля руководства
Примечание- Источник: собственная разработка Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.4.
Рисунок 2.4 – Анализ стиля руководства Примечание- Источник: собственная разработка На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме 2.5.
Рисунок 2.5 - Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств Примечание- Источник: собственная разработка Из всех стилей руководства на ОАО «Пинский мясокомбинат» сейчас более широко распространен авторитарный (70%), что способствует улучшению дисциплины. Поэтому он и занимает лидирующее место в управлении на ОАО «Пинский мясокомбинат». Руководители стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к. задумываются о будущем работников и своих подчиненных. Демократический стиль (10%) совсем немного уступает авторитарному, за ним следует либеральный (20%). Так как компромисс и избежание сейчас более присущи руководителям в разрешении конфликта, можно сделать вывод о том, что руководители ОАО «Пинский мясокомбинат» стали менее критично относится к работникам, они стараются понять подчиненных, мало стала проявляться завышенная самооценка руководителей. Из всех стилей решения конфликта менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» предпочитают компромиссный, это следствие того, что менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» не являются и не хотят являться собственниками положения, они лучше уступят в чем-нибудь, нежели пойдут на дальнейший конфликт продолжительного действия. Из большинства тех руководителей, которые придерживаются авторитарного стиля, выбирают компромисс, как стратегию поведения в конфликте и компромиссный стиль решения конфликтных ситуаций. Демократическому стилю присуще сотрудничество и приспособление, как стратегия поведения в конфликте и мягкий. Либеральному стилю руководства присуще избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций. Рассмотри существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии. Таким образом, мы видим, что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения директора. Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке. Примечание- Источник: собственная разработка Можно отметить, что руководители высшего звена на ОАО «Пинский мясокомбинат» избрав себе в управление авторитарный метод управления не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы они решают сами, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников - интересуют мало, в лучшем случае руководитель разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают, как навязанное извне. Руководитель ОАО «Пинский мясокомбинат», принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя. Таким образом, авторитет руководителя на ОАО «Пинский мясокомбинат» связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепиться личным примером и высокими моральными качествами. Следует различать два источника (статуса) авторитета на ОАО «Пинский мясокомбинат»: официальный определенный занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТНОСТИ НА ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
Наиболее сложными для наших руководителей практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой – работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управленияими. Опыт показывает, что здесь важно следующее: - уточнить и четко сформулировать поставленную задачу; - составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи; - установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия; - распределить задания в зависимости от квалификации и способностей сотрудников; - осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами. Руководителю ОАО «Пинский мясокомбинат» важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение осложнений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конфликты. Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам. Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов. Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная навознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Актуальным для ОАО «Пинский мясокомбинат» может быть, рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо: 1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу. 2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника; 3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений; 4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». 5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Концепция качества трудовой жизни на ОАО «Пинский мясокомбинат» направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. Власть–вознаграждения должна больше войти в систему управления на ОАО «Пинский мясокомбинат» с учетом перечисленных критериев и направление смодернизируем систему оплаты и стимулирования труда работников ОАО «Пинский мясокомбинат». Для разных групп работников существуют свои особенности мотивации. Так, методы мотивации рабочих и специалистов различны, т.к. особенности их работы требуют отдельного подхода не только к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму. Таблица 3.1 - Приоритетные направления мотивации управленческого персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»
Примечание- Источник: собственная разработка Годовой экономический эффект определяется по формуле:
Эф = Э г - К * Е (3.1)
Где, К – единовременные затраты на предполагаемое мероприятие Е – нормативный коэффициент экономической эффективности, равный 0,15.
Э = 47,2 – 39,1*0,15 = 41,3 млн. руб.
Срок окупаемости составит:
Ток = К / Э , (3.2)
где Ток – срок окупаемости; К – затраты на внедрение мероприятия, руб.; Э – годовой экономический эффект, руб.;
Ток = 39,1/41,3 = 0,9 года
Сводная экономическая эффективность предложена в табл.3.2. Таблица 3.2 - Экономическая эффективность предложенных мероприятий
П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка Общий экономический эффект от указанных мероприятий будет равен 41,7 млн. руб., таки образом, данные мероприятия являются целесообразны. Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если работник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, то возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимается как неадекватное уровню затрат труда, то появляется чувство неудовлетворения. Так или иначе, но уровень удовлетворенности трудом определяет увеличение либо уменьшение обязательств работника в отношении предприятия, в свою очередь, детерминирующим интенсивность трудовых усилий и их результаты. Удовлетворенность трудом имеет динамический характер. Руководитель предприятия должен постоянно анализировать динамику установок работников, поскольку удовлетворенность трудом - это, своего рода, составная часть удовлетворенности человека своей жизнью. Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Пинский мясокомбинат» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»: развитие системы управления деловой карьерой, применение новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появляться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяется пониманием власти, знанием как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. На ОАО «Пинский мясокомбинат» имеет место различные проявления власти и авторитета, которые могут быть позитивными, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Их взаимосвязь представляет собой организационную структуру ОАО «Пинский мясокомбинат», которая так или иначе упорядочивает поведение работников. Проблема проектирования работ на ОАО «Пинский мясокомбинат» в последние годы вышла за рамки определения наиболее эффективных путей исполнения заданий, очевидно, что работа играет решающую роль в социальном и психологическом статусе. Проектирование работ связано с проблемой качества трудовой жизни. На формирование организационной культуры на ОАО «Пинский мясокомбинат», ее содержания и отдельных параметров, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях личная культура ее руководителя (стиль поведения, ценности). Однако в практической работе на ОАО «Пинский мясокомбинат» руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи. Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1642)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |