Внедрение новшеств на примере туристской фирмы «Туральянс»

Туристский холдинг «Туральянс» создан в 2001 г. центром фондовых операций «Тантьема» (от фр. tantieme - доля, одна из форм вознаг­раждения, выплачиваемого из прибыли членам правлений и директорам акционерных обществ) создан в 1994 году. В 2001 году «Тантьема» при­обрела контрольные пакеты в турфирмах Destinations of the World Eurasia (специализация ОАЭ), «Лагуна тур» (Тунис), а также несколько ту­рагентств «Куда.ру» и торговую марку «Туральянс». На их основе в 2001 году был создан «Туральянс холдинг».

В его состав входит операторское подразделение, созданное на основе компаний DOTW и «Лагуна-тур». Также в холдинге есть авиа- и медиаподразделение (включает в себя журнал «Вояж и отдых») и сеть розничных продаж «Куда.ру». В 2002 г. она вошла в пул «Шесть семерок», объединяющий крупные торговые сети, среди которых «Спортмастер», «М.Видео», «Старик Хоттабыч». Суммарный оборот холдинга, по данным компании, составляет немногим бо­лее $100 млн. В сентябре 2005 года «Туральянс» приобрел 27% турфирмы ITS. Эта компания бы­ла создана в России в2003 году немецким туристским холдингом LTU Touristik и отечествен­ной авиакомпанией «Авиалинии 400». LTU Tourlstik принадлежит крупному немецкому кон­церну REWE Touristik с оборотом свыше 40 млрд евро. В свою очередь REWE Tourlstik является частью многопрофильной германской корпора­ции REWE Group с оборотом 80 млрд евро.

У председателя совета дирек­торов холдинга«Туралъянс» Александра Комарницкого свой подход к развитию бизнеса: когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS «дочке» не­мецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых ту­ров и стандартных турпакетов. Руководство решает сосредоточиться на раз­работке индивидуальных программ, ко­торые в турфирмах принято считать до­полнительным сервисом для небольшо­го числа VIP-заказчиков.

Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.

При высоком инновационном потенциале «Туральянса» в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.

Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного туристской фирмы. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.

В социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала.

Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.

Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.

Инновация - нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.

Инновационный потенциал руководителя «Туральянс». Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторов быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности — стремление к успеху, а не опасение избежать неудач. Стереотипы и традиции губительны для туристского бизнеса. Они мешают двигаться вперед. С переменным успехом ко­рабль «Туральянса» всегда плыл против основного тече­ния рынка. Но последняя сделка, как счи­тают наблюдатели, вполне может закре­пить за «Туральянсом» амплуа новатора-неудачника. Риски действительно велики, В ходе не­давнего соглашения с турфирмой ITS ком­пания Комарницкого пожертвовала сво­им туроператорским бизнесом ради но­вых технологи и, которые позволят «Туральянсу, предложить рынку новую услу­гу — электронный конструктор туров. С его помощью клиенты, не выходя из до­ма, смогут собирать, как  Lego, индивиду­альные туристские маршруты и зака­зывать их в режиме онлайн. Менеджерам турфирм такая технология позволит в не­сколько раз сократить время на обработ­ку заказов, а самим компаниям — сни­зить издержки на персонал. «Ниша компонентных туров в России никем не занята

Реформатор «Туральянса» никогда не скрывал, что не разделяет сложившихся на рынке представлений о том, как нужно вести туристский бизнес. Отсутствие отлаженных бизнес-технологий — пожалуй, самый больной вопрос для туристского бизнеса.

В обмен на немалые бонусы и заплачен­ные за пакет деньги (сумму сделки сторо­ны не разглашают) «Туралъянс» получил от немецких акционеров ITS доступ к ценному ноу-хау. По убеждению главы «Туральянса», система сборки комбинированных туров в режиме онлайн — это будущее отрасли. В рамках проекта «Туралъянс» будут использованы обширные базы данных REWE Touristik в сегменте индивидуально­го туризма: информацию по отелям, транс­ферам, экскурсиям, аренде автомобилей. Оставшуюся часть конструктора—авиапе­ревозки и страховки — «Туралъянсу» при­дется включать в систему самостоятельно.

Услугу электронного комбинирования туров предлагают несколько европей­ских операторов. Среди них—принадле­жащая REWE Touristik немецкая турфир­ма DerTour. Компонентные туры компа­нии, пользуются стабильным спросом и дают ей почти 60% продаж. В «Туральянсе» внедрили новую услугу в 2009 году. С помощью новой услуги «Туральянс» собирается занять 25% рынка в сегменте индивиду­альных туров. Эго будет настоящий про­рыв.

Предпосылкой внедрения нововведений в «Туральянсе» является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Впрочем, know how бывают разными. Каждый сотрудник «Туральянса» может попробовать разработать новинку в соответствии со своими возможностями.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляются решительно, но массовые увольнения исключены.

К критериям успеха применения инноваций в туристской фирме следует отнести необходимость сотрудничества ученых и руководства «Туральянс» в процессе разработки и внедрения инноваций; объективный отбор инновационных программ, эффективную кадровую политику; готовность к практическому использованию инноваций.

В «Туральянс», где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. В конечном счете, только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.

Одна из причин неудач в области инноваций – чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие подходы ограничивают и снижают ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме.