Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Наиболее слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она недостаточно обеспечивает материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах работы предприятий. Такая заинтересованность может быть достигнута за счет увязки размера заработной платы каждого работника с конечными результатами его труда.

Поэтому важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери.

Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.

Затем ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требовались квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах могла быть охарактеризована как «кадровый голод», что, в частности, находило выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска - к технологиям хэдхантинга).

Не хватало рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.

Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.

Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "самые плохие" системы - это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда "традиционной системой" считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

Главный недостаток оплаты по результатам - это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата "с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте", или "оплата за квалификацию", которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.

В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным "дополнение" традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) - прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT - исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

- позволяют оценить работу каждого работника или группы;

- способствуют мотивированию персонала на результат;

- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

- дают базу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

- придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования.

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.

    Глава 2. Исследование системы материальной мотивации  ООО «Феникс»