Функции менеджмента. Организация, иерархические структуры

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 11.3), которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.

Рис. 11.3. Линейная организационная структура

Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Линейно-функциональная организационная структура

Штабная организационная структура (рис. 11.6) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Рис. 11.6. Штабная организационная структура

Дивизионная организационная структура предполагает (рис. 11.7), что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

Рис. 11.7. Дивизионная организационная структура

Функции менеджмента. Организация, адаптивные структуры

Адаптивные структуры бывают 2 видов: проектные и матричные

П роектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основными преимуществами проектных структур являются:

 концентрация всех усилий на решении одной задачи;

 гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

 усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

К недостаткам проектной структуры относятся:

 необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

 формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

М атричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис. 9.8), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Рис. 9.8. Матричная структура управления: Р  руководитель организации; РП  руководитель проекта; Л  линейный руководитель; Ф  функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений  вертикального и горизонтального  руководства. Вертикальное направление  это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление  это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 9.8). Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются:

 интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

 получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

 вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

К недостаткам матричных структур относятся:

 сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.);

 частичное дублирование функций организации;

 неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.