Общая характеристика деятельности компании «Русь»

 

Компания «РУСЬ» занимается:

- Основными видами деятельности общества являются:

- оптовая и розничная торговля автотранспортными средствами, автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- оптовая розничная торговля универсальными товарами;

- оптовая розничная торговля прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;

- торговая, торгово-закупочная, посредническая деятельность во всех сферах экономики, содействие организациям и гражданам в реализации их продукции и иная коммерческая деятельность;

- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

- посреднические услуги;

- транспортная и посредническая деятельность;

- транспортирование грузов на всех видах транспорта (морском, речном; автомобильном, воздушном), в том числе по международным перевозкам как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах[40, с. 5];

- автомобильные грузовые и пассажирские перевозки, в том числе, в направлении ближнего и дальнего зарубежья;

- предоставление в аренду автотранспорта;

- организация и осуществление обслуживания автотранспорта различного вида;

- оказание информационных, рекламных, маркетинговых, брокерских, предоставление научных, технических, финансовых, экономических, юридических и других видов консультаций;

- прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;

Отдельными видами деятельности, перечень, которых определяется Федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специализированного разрешения (лицензии).

Организация «РУСЬ» имеет свою специфику и для сотрудников характерно – желание и готовность наиболее полно удовлетворять запросы своих покупателей - постоянных и потенциальных.

Рассмотрим описание жизненных циклов организации компании «РУСЬ»:

1) Происходило зарождение, принимались первые управленческие решения: выбор организационно – правовой формы, составление штатного расписания, набор персонала, составление бизнес плана, определение целей и т.д. Начало деятельности в 1997 году.

Изначально был открыт один офис – продажа, где происходило заключение договоров, в дальнейшем он стал центральным офисом.

2) Быстрому росту и становлению организации, способствовал пик розничной торговли, отсутствие на рынке большого количества конкурентов приходился как раз на этот период времени.

3) Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов. Но организация не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации.

4) После реконструкции системы самообслуживания охарактеризовался подъем финансового положения, определение дальнейших целей и формулировки миссии. Цели: дисциплина, централизация, иерархия, власть.

Считалось, что относительно высокая заработная плата – есть гарантия преданности, верности и послушания.

Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников.

Деятельность коммерческой организации проявляется в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Эффективность деятельности коммерческой организации отражает динамичность ее развития, достижения ее поставленных целей, о чем можно судить по натуральным и стоимостным показателям.

Текущая деятельность любой торговой организации может быть охарактеризована с различных сторон. Традиционными считаются абсолютные показатели, такие как: объем товарооборота, издержки обращения и прибыль.

В 2007 г. в компании «РУСЬ» произошло улучшение договорной работы и увеличилось число поставщиков, с которыми работает фирма. Данное обстоятельство в определенной мере повлияло на увеличение товарооборота.

Но увеличение товарооборота повлекло за собой и увеличение издержек обращения по сравнению с предыдущим годом, как в процентном отношении к товарообороту на 3,6% , так и в отношении к доходу на 6%.

В 2007г. средняя заработная плата без учёта премиальных выплат возросла почти на 12,5%.

Внешнее окружение коммерческой организации представляется в достаточной степени агрессивным. Во-первых, торговля сегодня, это не предложение эксклюзивного товара — не самая высокодоходная сфера вложения капитала. Во-вторых, в г. Омске существует огромное количество торговых организаций, работающих как обособленно, так и в масштабах местных и региональных сетей. SWOT - анализ применяется для характеристики внешней и внутренней среды организации. Рассмотрев все возможные парные комбинации, можно оценить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности предприятия. Они могут быть учтены при разработке стратегии управления организацией.

Делегирование полномочий подчиненным поможет не только избавиться от дефицита профессиональных кадров, но и приобрести их. Всегда существует потенциальная угроза того, что наиболее сильные конкуренты окажутся расторопнее. Реальность данной угрозы подтверждается тем, что рост числа торговых сетей на Омском рынке не снижается, а предлагаемые условия становятся все более заманчивыми для покупателей.

Проанализировав данные SWOT – анализ, был выработан ряд решающих факторов успеха организации на рынке: можно предложить решающие факторы успеха организации на рынке:

- повышение динамичной системы управления и маркетинга,

- привлечение высококвалифицированного персонала,

- повышение качества предлагаемой продукции,

- совершенствование имиджа организации,

- постоянное совершенствование продукции,

- увеличение номенклатуры продукции.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача руководителей в такой структуре – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В основе дивизиональной структуры компании лежит идея формирования внутри компании само­стоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства, и сбыта продукции. Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем

развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего, возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями [23].

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

2.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «РУСЬ»

 

При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) автором была построена организационная структура учреждения. На основании полученной структуры мы сделали вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:

- существует разделение процессов по функциональным подразделениям;

- в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;

- функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.

После построения организационной структуры учреждения автором было проведено исследование в области изучения коммуникации между подразделениями: анализировалась частота и эффективность взаимодействий руководителей подразделений. В результате анализа были построены графы описывающие частоту и эффективность взаимодействий руководителей подразделений.

В процессе проведения экспертного опроса респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии ОАО «РУСЬ». При анализе ответов был использован метод «SWOT» - анализ, результаты данного анализа будут являться фундаментом для разработки стратегии учреждения и кадровой.

В настоящее время в упреждении ведется работа в области становления системы управления персоналом. Но уже на самых первых шагах организаторы столкнулись с непониманием руководителей учреждения. Так анализируя опрос экспертов, автор узнал, что 91,18% руководителей устраивает существующая система управления персоналом, но в то же в время 90,91% респондентов говорят о необходимости создания службы управления персоналом, при этом, четко не понимая для чего эта служба будет существовать. Изучая отношение руководителей к созданию системы управления персоналом в учреждении, автор получил следующее распределение ответов (см. табл.1.).

 

Таблица 1

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?»

Варианты	Абсол.	%
положительно, считаю это своевременным и необходимым	22	64,71%
положительно, в случае принятия данного решения руководством	3	8,82%
Нейтрально	7	20,59%
отрицательно, не вижу смысла	2	5,88%
Общий итог	34	100,00%

 

Анализируя данные табл.1., видим, что 64,71% руководителей считают создание системы управления персоналом необходимым и своевременным процессом, но при этом существуют руководители, которые отрицательно относятся к данному процессу.

В процессе опроса экспертам задавался вопрос о стадии развития учреждения, ответы представлены в табл.2. Анализируя ответы, представленные в таблице, видим, что персонал не единодушен в четкой идентификации стадии развития своего учреждения, при этом у 8,82% возник не совсем понятный ответ, как стадия «создания». Анализируя ответы на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа работы в руководящей должности, обучения по управлению персоналом, автор получил следующие результаты, например:

 

Таблица 2

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?»

Варианты	абсол.	%
Создание	3	8,82%
Рост	18	52,94%
Зрелость	0	0,00%
Угасание	0	0,00%
Выход из кризиса	13	38,24%
Общий итог	34	100,00%

 

- 37,50% мужчин и 66,67% женщин определили стадию развития учреждения как «рост»; 56,25% мужчин и  22,22% женщин – стадия «выход из кризиса»;

- 55,56% руководителей проходящих обучение в настоящий момент отметили стадию «выход из кризиса».

В процессе анализа документов в учреждении, был сделан вывод о том, что в ОАО «РУСЬ» отсутствует кадровая политика, закрепленная в каких-либо документах. В процессе проведения опроса экспертов был задан вопрос о наличии в организации стратегии управления персоналом, ответы представлены в табл.3.

 

Таблица 3

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?»

Варианты	абсол.	%
да, стратегия существует в виде отдельного документа	7	20,59%
да, стратегия существует, но в документах не закреплена	17	50,00%
затрудняюсь ответить	10	29,41%
нет, разработку кадровой стратегии считаю нецелесообразной	0	0,00%
Общий итог	34	100,00%

 

При рассмотрении ответов на вопрос о наличии стратегии управления персоналом 20,59% ответили, что стратегия существует и закреплена в документах, что на самом деле противоречит действительности. При более подробном рассмотрении ответов на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа на руководящей должности и прохождения обучения по управлению персоналом, было отмечено следующее: руководители возрастом старше 50 лет и руководители, проработавшие в должности более 10 лет, говорят о существовании в учреждении документа, описывающего стратегию управления персоналом.

Оплата труда осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетки. Действующим в учреждении положении о доплатах и надбавках предусмотрены доплаты за выслугу лет, за работу во вредных условиях труда, а также надбавки стимулирующего характера – за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, за высокие достижения в работе, выполнение особо важных срочных работ, а так же за напряженность в работе. Премирование осуществляется из внебюджетных средств.

В учреждении не существует структурированной базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров. В большинстве случаев используется одноуровневый отбор кандидатов – беседа с начальником отдела кадров.

Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем.

Процесс адаптации новых сотрудников в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.

Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование. Служба состоит из одного человека – менеджера по управлению персоналом.

Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персонам ОАО «РУСЬ» были выявлены следующие тенденции:

- структура управления учреждением имеет линейно-функциональное строение;

- в учреждении отсутствуют четко сформулированные стратегия развития всей организации, стратегия управления персоналом в частности;

- отсутствие документальных носителей, закрепляющих технологии по управлению персоналом;

- присутствует огромное желание руководителя учреждения добиться построения эффективной системы управления персоналом;

- присутствует непонимание ряда руководителей в необходимости изменения процесса работы с персоналом;

- существует ряд положительных моментов в сфере работы с персоналом: хорошо поставленная работа по аттестации кадров, повышению квалификации, обучению.