Направления совершенствования системы управления персоналом

 

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу – хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [40]

В связи с тем, что система управления персоналом организации «РУСЬ» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом компании «РУСЬ», можно представить в следующей последовательности:

- совершенствование системы управления персоналом;

- разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала компании «РУСЬ»;

- разработка социальной программы компании «РУСЬ».

Построение системы управления персоналом в организации – важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в организации изображен на рис. 5.

 

Рис. 5. Предлагаемая классификация регламентов по управлению персоналом компании «РУСЬ»

 

Рисунок 5 представляет классификацию регламентов по управлению персоналом. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление персоналом (кадровый менеджмент) – это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Отдел развития персонала (ОРП) – специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Для становления отдела развития персонала необходимо определить:

1. Объем планируемой работы для ОРП;

2. Количественный состав ОРП;

3. Функциональные обязанности менеджеров ОРП;

4. Требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРП:

- возраст;

- образование;

- опыт работы;

- знания, умения и навыки;

- профессионально – важные качества.

5. Подбор специалиста ОРП.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

- подбор и отбор специалистов,

- адаптация,

- аттестация,

- обучение, кадровое делопроизводство,

-мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия,

фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

- постоянная оценка уровня развития организации;

- оценка социальной напряженности, комфортности проводимых изменений;

- состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

Создание системы развития персонала компании «РУСЬ». В настоящее время в Омске на рынке труда высококвалифицированный торговый персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого,

квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава – явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

- удержание работающих консультантов;

- переманивание хороших специалистов из других компаний;

- создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

- принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

- разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

- совместно сформированные традиции;

- семейная преемственность;

- приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания – руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРП). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера»: рис. 6.

 

Рис. 6. Этапы подбора персонала

 

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

1) разработать Положение об ОРП;

2) подобрать персонал в ОРП;

3) разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала;

4) отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.) Приложение 1.

Объективные и субъективные барьеры на пути внедрения данного мероприятия и способы их минимизации.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития персонала, сотрудников предприятия. Например:

- изменение критериев оценки качества деятельности;

- изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

- изменение временных режимов работы;

- изменение штатного расписания в связи с введением ОРП;

- изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Создания системы отдела развития персонала компании «РУСЬ», включают следующие этапы:

1) Подготовительный этап:

- разработка положения об отделе развития персонала (ОРП);

- составление плана реализации проекта по развитию персонала компании «РУСЬ».

2) Подбор персонала в ОРП:

- подбор начальника ОРП высокой квалификации;

- подбор персонала ОРП;

3) Разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала.

Программа может включать следующее:

1) Еженедельные семинары – тренинги по технологии.

2) Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

3) Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

4) Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения (присутствие наставника и директора организации, где будет работать специалист (обязательно!); этим обеспечивается преемственность требований).

5) Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

4) Отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и сотрудников) и т.д.

Эффективность внедрения отдела управления и развития персонала. Создание централизованного отдела управления и развития персонала. Основными функциями становятся:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

- планирование кадров;

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- использование средств морального поощрения;

- управление трудовой мотивацией.