Оценка положения организации по методикам стратегического

Менеджмента

 

В данном разделе необходимо провести оценку положения предприятия по методикам стратегического анализа с помощью SWOT – анализа, методики БКГ, матрицы «Дженерал - Электрик» - «Мак Кинзи» и матрицы Артур Ди Литтл.

 

1.6.1 SWOT – анализ

 

Таблица 10

Матрица SWOT

	Возможности 1. Развитие машиностроения 2. Снижение цены на энергоресурсы 3. Увеличение числа крестьянских хозяйств 4. Растущий спрос на с/х. продукцию 5. Расширение торгового пространства 6. Улучшение отношений с банком 7. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации		Угрозы 1. Появление сильных конкурентов на рынке 2. Повышение требований государства в области охраны окружающей среды 3. Прекращение программы поддержки сельского хозяйства 4. Риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов 5. Отток рабочей силы из села в город 6. Отмена налоговых льгот 7. Повышение цен на сырье и комплектующие
Сильные стороны 1. Продукция ОАО обладает высоким качеством предприятия 2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья 3. Наличие традиционных покупателей 4. Отсутствие товаров-заменителей 5. Безупречная кредитная история 6. Продолжительная история завода	1. Высокое качество продукции может привести к росту спроса на с/х. продукцию и расширению торгового пространства 2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья – расширение торгового пространства, рост спроса на с/х. продукцию, растущий спрос на теплоэнергию 3. Отсутствие товаров-заменителей - расширение торг. пространства 4. Наличие традиц. покупателей - рост машиностроения, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства 5. Безупречная кредитная история - улучшение отношений с банком 6. Продолжительная история завода - растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства, улучшение отношений с банком		1. Высокое качество продукции может привести к устранению сильных конкурентов 2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья - снижение цен на сырье и комплектующие 3. Отсутствие товаров-заменителей - устранение сильных конкурентов на рынке 4. Наличие традиционных покупателей - устранение сильных конкурентов на рынке 5. Безупречная кредитная история - устранение сильных конкурентов на рынке, введение дополнительных налоговых льгот 6. Продолжительная история завода - устранение сильных конкурентов на рынке, отсутствие риска потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов, снижение цен на сырье и комплектующие
		Возможности 1. Развитие машиностроения 2. Снижение цены на энергоресурсы 3. Увеличение числа крестьянских хозяйств 4. Растущий спрос на с/х. продукцию 5. Расширение торгового пространства 6. Улучшение отношений с банком 7. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации		Угрозы 1. Появление сильных конкурентов на рынке 2. Повышение требований государства в области охраны окружающей среды 3. Прекращение программы поддержки сельского хозяйства 4. Риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов 5. Отток рабочей силы из села в город 6. Отмена налоговых льгот 7. Повышение цен на сырье и комплектующие
Слабые стороны 1. Сезонный характер продукции предприятия. 2. Предприятие обладает уже устаревшим оборудованием (средний возраст = 20 годам). 3. Неустойчивое финансовое положение предприятия. 4. Слабая орг. культура. 5. Отсутствие отдела маркетинга 6. Негибкое производство 7. Низкий профессиональный уровень работников 8. Сокращение географии сбыта продукции 9. Слабая рекламная деятельность 10. Высокая текучесть кадров		1.Увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию может устранить сезонный характер продукции  2. Снижение цены на энергоресурсы, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгового пространства может привести к улучшению финансового положения предприятия 3. Расширение торгового пространства, увеличение числа крестьянских хозяйств – внедрение отдела маркетинга  4. Получение банковского кредита без обеспечения – замена устаревшего оборудования 5. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации - повышение профессионального уровня работников 6. Рост машиностроения, увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства - увеличение географии сбыта продукции 7. Увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгового пространства – совершенствование рекламной деятельности 8. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации снижение текучести кадров		1. Отсутствие сезонности продукции предприятия, замена устаревшего оборудования, улучшение фин. положения, внедрение отдела маркетинга, гибкое производство может привести к устранению сильных конкурентов на рынке 2. Замена устаревшего оборудования - снижение требований государства в области охраны окружающей среды 3. Улучшение финансового положения предприятия - поддержка сельского хозяйства 4. Гибкое производство - снижение цен на сырье и комплектующие 5. Увеличение географии сбыта продукции, сильная рекламная деятельность - устранение сильных конкурентов на рынке

 

1.6.2 Методика БКГ

Теперь необходимо провести оценку корпоративного портфеля предприятия, а также портфельного баланса с помощью портфельной матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).

В основе матрицы БКГ лежат 2 переменные:

1. Относительная доля рынка анализируемой стратегической единицы бизнеса (в нашем случае ОАО «Реммаш») определяется как доля рынка стратегической единицы бизнеса делённая на долю рынка крупнейшего конкурента.

2. Темп роста отраслевого рынка.

Матрица БКГ выглядит следующим образом:

 

 ТРР, %

Матрица БКГ

высокий	«Проблема»	«Звезда»
10 % ВНП	«Собака»	«Дойная корова»
низкий
	низкая	1           высокая        ОДР

 

1 - навозоуборочные транспортеры,

2 - установки Я10 – ФНГ,

3 - сеялка АКПП-3.6М,

4 - коническая пара к автомобилям УАЗ.

Рассмотрим 4 вида СЕБ: навозоуборочные транспортеры, сеялку АКПП-3.6М, коническую пару к автомобилям УАЗ и установки Я10 – ФНГ.

Рынок транспортеров, конической пары и установок Я10 – ФНГ устоявшийся, т.к. эти товары находятся на стадии зрелости, и темпы роста рынка в перспективе будут очень малы, гораздо меньше темпов роста ВНП. Сеялка АКПП-3.6М находиться на стадии роста и можно предположить, что темпы роста рынка сеялок опередят темпы роста ВНП.

Определим относительную долю рынка каждой СЕБ. Рынок транспортеров составляет 48 % всего рынка транспортеров и относительная его доля > 1, по отношению к доли рынка крупнейшего конкурента Луховицкого «Реммаша». Рынок конической пары составляет 30 %, а относительная его доля низкая (<1), по сравнению к доли рынка Нижне-Новгородского автозавода. Относительная доля рынков сеялок и установок Я10 – ФНГ высокая (конкурентов нет).

По результатам анализа можно дать следующие выводы: организация имеет несбалансированный портфель («Звезда» - сеялка; «Дойная корова» - транспортеры и установки Я10 - ФНГ; «Собака» - коническая пара), т. к. нет задела на будущее (несколько «Проблем»). Товар «Звезда» предполагает инвестиции для дальнейшего роста. Необходимо усиленно развивать это направление. Товар «Собака» должен постепенно ликвидироваться, т.к. находится в стадии спада и необходимо применять стратегию сбора урожая. Товар «Корова» предполагает сохранение доли бизнеса на рынке и необходимость увеличения инвестиций в НИОКР для того, чтобы улучшать данную продукцию.

1.6.3 Матрицы «Дженерал - Электрик» - «Мак Кинзи» и Артур Ди

Литтл (ADL/LC)

Для выбора и обоснования корпоративной стратегии можно воспользоваться матрицей Arthur D. Little и McKincey – General Electric.

Матрица McKincey – General Electric

В центре внимания модели McKincey – General Electric находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Оценка привлекательности рынка (таблица 11)

 

Таблица 11

Оценка привлекательности рынка

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Размер 2. Темп роста 3. Структура конкуренции 4. Отраслевая рентабельность 5.Чувствительность к инфляции 6. Энергоемкость	0,2 0,3 0,15 0,2   0,1   0,5	60 80 50 25   30   20	12 24 7,5 5   3   1
Итого:	1,0		52,5

 

2. Оценка конкурентных позиций предприятия (таблица 12)

Таблица 12

Оценка конкурентных позиций предприятия

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Доля рынка 2. Ассортимент продукции 3. Корпоративная культура 4. Качество продукции 5. Технология 6. Имидж 7. Сбытовая сеть	0,2 0,25 0,03 0,25 0,15 0,02 0,1	50 70 40 80 60 20 70	10 17,5 1,2 20 9 0,4 7
Итого:	1		65,1

 

3. Полученные данные вносятся в матрицу McKincey – General Electric (таблица 13).

 

Таблица 13

Матрица McKincey – General Electric

Привлекательность рынка	100	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	66,6	Проигравший 1	Средний бизнес «Реммаш»	Победитель 3
	33,3	Проигравший 3	Проигравший 2	Создатель прибыли
		33,3	66,6	100
	Конкурентные преимущества

 

4. Текущее состояние бизнеса проецируется в будущее.

Итак, Глазовский завод ОАО «Реммаш» находится в позиции среднего бизнеса. Для него характерен средний уровень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такое положение определяет осторожную стратегическую линию поведения, т.е. инвестировать необходимо выборочно и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия.

Матрица Артур Ди Литтл (ADL/LC)

В основе подхода к анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес – единицы, в соответствии с которой каждая СЕБ проходит в своем развитии 4 стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (прочная) или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, которая однако, чаще всего не рассматривается.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Определение конкурентной позиции бизнеса.

Предприятие ОАО «Реммаш» занимает благоприятную (заметную) позицию бизнеса, т.к. оно является одним из лидеров, занимает 35 % всего рынка. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, у него есть своя рыночная ниша. Предприятие может значительно улучшить свое положение.

2. Определение стадии жизненного цикла отрасли.

Для определения стадии жизненного цикла отрасли (сельское хозяйство) воспользуемся таблицей 14, в которой характеристики отрасли выделим жирными буквами.

 

Таблица 14

Определение стадии жизненного цикла отрасли

Фактор	Стадия жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
1.Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
2.Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновлённая	Сужающаяся
3.Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
4.Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
5.Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определённых покупательских предпочтений	Высокое
6.Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
7.Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Глядя на таблицу можно говорить о том, что сельское хозяйство на данный момент перешло в стадию зрелости.

3. Выработка рекомендаций о возможных стратегиях предприятия. На основании выше проведенного анализа вырабатываются рекомендации о возможных стратегиях ОАО «Реммаш».

 Учитывая конкурентную позицию и стадию жизненного цикла отрасли (вид СЕБ), можно установить следующее:

1) Прибыль предприятия – умеренная;

2) Денежные потоки – положительные;

3) Инвестиции – минимальное и/или избирательное реинвестирование;

4) Возможные стратегии:

· Рост доли рынка с увеличением производства:

- обратная интеграция;

- развитие бизнеса за рубежом;

- развитие производственных мощностей за рубежом;

- экспорт той же продукции;

- прямая интеграция;

- лицензирование за рубежом;

- методы и направления повышения эффективности;

- новые продукты/старые рынки;

- старые продукты/новые рынки;

- старые продукты/старые рынки.

· Поиск и защита рыночной ниши:

- обратная интеграция;

- прямая интеграция;

- начальная стадия развития рынка;

- рационализация рынка;

- рационализация ассортимента продукции;

- старые продукты/новые рынки.

По результатам портфельного анализа можно выделить следующие возможные варианты стратегий для ОАО «Реммаш»:

1. Имеется возможность значительного расширения рынков сбыта за счет неудовлетворенной потребности в транспортерах ТСН –3.ОБ, ТСН-160М в Удмуртии, Татарстане, Пермской области, Тюменской области, Чувашской республике, Республике Марий-Эл, Амурской области, Северном Казахстане путем продаж через существующие торговые, коммерческие структуры и напрямую потребителю.

2. Инвестировать в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия. У предприятия есть сильные стороны, с помощью которых оно может добиться ведущего положения не только на рынках Удмуртии. Но для определения наиболее привлекательных рыночных сегментов, на предприятии слабо проводятся маркетинговые исследования.

3. Обратная интеграция (собственные источники сырья). ОАО «Реммаш» может закупать у населения лом черных и цветных металлов и в результате, путем их переплавления, снижается себестоимость выпускаемой продукции.

4. Методы и направления повышения эффективности. Методы могут быть направлены на различные стороны деятельности предприятия, например, использование статистических методов управления качеством, возможность снижения материалоемкости, совершенствование научно-технического уровня и т. д.

Выводы по итогам первой главы:

1. ОАО «Реммаш» – механический завод по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Завод производит машины для животноводства, установки для изготовления изделий из пенополиуретана, литье из черных и цветных металлов, проводит ремонт и техническое обслуживание автомобилей. Основная продукция ОАО «Реммаш» носит сезонный характер. Поэтому у предприятия не хватает собственных средств как для обычной производственной деятельности, так и для обновления основных фондов;

2. Потребителями продукции, выпускаемой ОАО «Реммаш» являются предприятия агропромышленного комплекса, использующие данные изделия в процессе сельскохозяйственных работ. Наибольший объем поставок проводится на сельскохозяйственные предприятия Удмуртии, где ведутся переговоры по продаже продукции непосредственно с прямыми потребителями. В остальных районах представители ОАО имеют дело с посредниками – оптовыми базами по продаже сельскохозяйственной техники в регионах.

3. Предприятие функционирует в форме акционерного общества открытого типа. На момент приватизации учредителем являлся Государственный комитет по имуществу Удмуртской республики. Акционерами общества являются физические лица (87,75%) и Министерство имущественных отношений Удмуртской республики (12,25%).

4. Наиболее значительную часть в общей структуре продукции составляют навозоуборочные транспортеры, а также редукторы и комплектующие к ним (примерно 70%).

5. Предприятие поставляет свою продукцию практически во все регионы России. Но преобладающая часть поставок осуществляется в районы средней полосы страны, где сельскохозяйственные работы ведутся примерно одновременно (с апреля по октябрь).

6. У ОАО «Реммаш» налажены связи с большим количеством предприятий, поставляющих комплектующие. По каждому виду изделий ОАО имеет нескольких поставщиков, благодаря чему обеспечивается регулярность и бесперебойность поставок даже при непредвиденных обстоятельствах.

7. Положение ОАО «Реммаш» среди конкурентов достаточно стабильно. В связи со сложившимися границами рынков каждого изготовителя продукции конкуренция незначительная, идет в двух направлениях – качество и стоимость. В результате сложившегося мнения о хорошем качестве продукции ОАО «Реммаш» постоянные потребители не меняют поставщика.

8. Уровень продажной цены продукции ОАО «Реммаш» недостаточен, в основном продают по себестоимости. За последний год цены на материалы выросли на 20 %. Конечная цена продажи значительно выше, чем могла быть, т.к. продажи осуществляются в большей степени через посредников. Если предприятие продает продукцию дилерам, то используется обычно система частичной предоплаты с последующей оплатой через месяц. А если продают конечным потребителям, то используется система полной оплаты.

9. Структура управления является линейно-функциональной. Такая структура имеет свои преимущества - четкая система взаимосвязей, ярко выраженная ответственность, возможность быстрой реакции в ответ на распоряжения руководства. Но также и недостатки – сложность согласования решений из-за автономности функционирования каждой сферы деятельности, перегрузка руководителей высшего уровня, медленное прохождение информации из-за большого количества элементов и уровней, а, следовательно, замедленный темп принятия решений.

10. Уровень развития инфраструктуры предприятия достаточно высокий. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями и обслуживающими хозяйствами: транспортным, складским, инструментальным хозяйствами.

11. Предприятие обладает довольно устаревшим оборудованием, средний возраст которого равен 20 годам.

12. Финансовое положение ОАО «Реммаш» неустойчиво, но за 2004 год наблюдается некоторый рост в развитии предприятия.

13. В ходе проведения портфельного анализа мной были выявлены следующие альтернативные стратегии:

· Увеличить долю своего бизнеса на рынке, инвестировать в рост.

· Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия.

· Рост доли рынка с увеличением производства.

· Поиск и защита рыночной ниши.

Миссия ОАО «Реммаш» звучит следующим образом:

«Сервисное обслуживание колхозов, совхозов по всем сельхозтоваропроизводителям».

Можно сделать вывод, что данная формулировка миссии имеет некоторые недостатки. Во-первых, это отсутствие в миссии философии организации, находящей проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации. Во-вторых, не указывается в чем сила организации, в чем ее отличие от других организаций ей подобных. Данная миссия может быть сформулирована для многих предприятий по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Также при формировании миссии важным является отражение в ней имиджа, которым обладает организация. Основой каждого предприятия являются его сотрудники, в миссии должно отражаться, что на предприятии работают профессиональные, инициативные люди, стремящиеся к совершенству. Таким образом, я полагаю, что предприятию следует пересмотреть свою миссию и предлагаю следующую формулировку миссии: «Удовлетворение всех существующих и ожидаемых потребностей сельскохозяйственных организаций в оборудовании и запасных частях для кормопроизводства, животноводства и перерабатывающей промышленности, дальнейшее техническое обслуживание произведенного оборудования, а также развитие своего предприятия и улучшение благосостояние работников».

Сейчас, в отличие от недавнего прошлого, исключительно важным становится осуществление такого правления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. Стратегическое управление просто необходимо для ОАО «Реммаш», финансовое положение которого неустойчиво. Кроме того, появляются угрозы со стороны внешней стороны: Россия планирует войти во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Вступление в ВТО грозит тем, что из-за границы на российский рынок хлынут товары с более низкой ценой. Это объясняется тем, что на импортные товары будут отменены ввозные пошлины и квоты. К тому же в других странах дотации сельхозтоваропроизводителям намного больше, нежели в России, следовательно, и цены на их товары ниже.

Руководство предприятия, на мой взгляд, сконцентрировалось только на внутреннем состоянии дел, но кроме этого необходимо выработать стратегию долгосрочного выживания, которое позволило бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Эффективное управление ресурсами характеризуется степенью достижения целей предприятия и заданной нормы развития в сопоставлении с затраченными на это средствами, а как показал анализ

Поэтому основная цель ОАО «Реммаш» на текущий момент: “К концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания ОАО «Реммаш»”.

 

2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

 

2.1 Поиск путей достижения цели

 

По результатам анализа хозяйственной деятельности, факторов макроокружения и микроокружения ОАО «Реммаш» была поставлена цель: К концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания ОАО «Реммаш».

Для поиска путей достижения поставленной цели необходимо выявить факторы (или условия) ее достижения. Для этого воспользуемся логическим методом выявления факторов. т.к. отсутствует детерминированное влияние факторов на достижение цели. На основе этих факторов построим «дерево факторов», определяющее иерархию и их взаимосвязь. А также опишем сущность факторов и проявление их взаимодействия в рис. 2.

Дерево факторов

 

Рис. 2. Дерево факторов

Эффективное управление ресурсами характеризуется степенью достижения целей предприятия и заданной нормы развития в сопоставлении с затраченными на это средствами.

В корпоративном управлении используются специфические принципы классификации ресурсов, основанные на финансовых показателях. Широкое распространение этих принципов объясняется способностью количественно оценить возможности экономического выбора и удобством применения, так как основные формы, отражающие имущественное и финансовое состояние предприятия, а значит, и стоимость его ресурсов, построены именно на этих принципах классификации ресурсов. Более того, финансы обеспечивают интегрированное, широкое понимание деятельности предприятий, они ориентированы на стоимость и денежные ресурсы организации, связаны с управлением и планированием, основываются на рациональном принятии решений, опираются на высокоразвитые модели и методы и ориентированы на принятие решений.

Под ресурсами в корпоративных финансах понимают либо источники средств финансирования деятельности предприятия, то есть пассив баланса, либо направления использования сформированных денежных фондов, то есть актив баланса. Логика такого понимания ресурсов предприятия тесно связана со структурой баланса как основной отчетной формой, отражающей имущественное и финансовое состояние предприятия [1, с. 15].

Возможность и результативность корпоративного управления в решающей степени зависят от его ресурсного обеспечения. При этом разумно брать в расчет только те ресурсы, которые явно влияют на состояние финансов предприятия. Одна из главных целей управления финансами – достичь такого состояния предприятия, при котором оно способно финансировать текущую деятельность и погасить срочные обязательства. В соответствии с этой целью ресурсами будут являться объекты управления, позволяющие осуществить поступление денежных средств, уменьшить текущие потребности и погасить срочные обязательства. Источниками поступления денежных средств могут быть:

1) кредиты банков;

2) кредиторская задолженность.

Кроме того, поступления денежных средств могут быть результатом размещения указанных источников в различные виды активов, таких как:

1) краткосрочные финансовые вложения;

2) дебиторская задолженность;

3) запасы готовой продукции;

4) производственные запасы;

5) инвестиции.

Таким образом, источниками поступления денежных средств предприятия являются активы и пассивы, и сущность управления ими заключается в создании такого механизма, который бы обеспечивал необходимую ликвидность, требуемую рентабельность и достижение уровня экономического роста [1, с. 23]. Следовательно, управление ресурсами – это, прежде всего, управление активами и пассивами, направленное на достижение стратегии и миссии предприятия.

Показатели финансовой деятельности оценивают результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а, следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов производственной деятельности. Если производственные и коммерческие планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовые результаты. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее стоимости, уменьшение прибыли и как, следствие, - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Устойчивое финансовое положение, в свою очередь, оказывает положительное влияние на выполнение производственных, коммерческих и планов других направлений деятельности, способствует обеспечению необходимыми ресурсами всего предприятия в целом.

Реализация управления ресурсами ОАО «Реммаш» предусматривает, прежде всего, осуществление постоянного мониторинга финансово–экономического состояния предприятия с целью раннего обнаружения узких мест и потенциальных возможностей роста. Но для более эффективного управления предприятию необходимо разработать программу управления, направленную на укрепление конкурентных преимуществ, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, т.е. стратегию.

Таким образом, основная цель ОАО «Реммаш» на текущий момент звучит следующим образом: к концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания. Условиями достижения цели являются:

1. Изменение управленческой структуры к концу 2006 года.

2. Изменение управленческой системы к концу 2006 года.

3. Повышение квалификации персонала на 15 % к началу 2006 г.

Прокомментирую каждый из факторов достижения цели.

 

2.1.1. Изменение управленческой структуры организации к концу

2006 года

Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между различными подразделениями, направленные на достижение миссии и поставленных целей.

Поскольку структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего при реализации стратегии изменение начинают с управленческой структуры.

Прежде всего, ОАО «Реммаш» необходимо избавиться от непрофильных активов, а именно от участка по выращиванию грибов, для того, чтобы руководство предприятия не отвлекалось от стратегически важных проблем. Также необходимо рассмотреть нерентабельные виды деятельности:

· Убыточно чугунное литье в связи с включением лизинговых платежей за установку ИСЧ-04 в себестоимость литья (январь-июнь 2004 года). Кроме того литейное производство требует дополнительных общепроизводственных затрат в части содержания обслуживающего персонала и проведения подготовительных работ. Задача по ликвидации убыточности - рост объемов литейного цеха.

· Убыточны транспортеры ТСН-3,0Б по причине усиления конкуренции на рынке и низкой платежеспособности потребителей данного вида продукции. Для ликвидации убыточности необходимо снижение затрат на производство продукции (материалоемкости и трудоемкости), а также поиск рычагов воздействия на рынок транспортеров.

· Нерентабельна тележка. Т.к. это дополняющий товар, то его клиенты покупают тогда, когда приобретают какой-либо основной товар, например, сеялку. Из-за низкой платежеспособности сельхоз. товаропроизводителей , ОАО «Реммаш» вынуждены подавать тележку себе в убыток. Я предлагаю от производства тележки отказаться.

Оптимизация структуры управления предприятием предполагает

· Создание отдела маркетинга путем разбиения отдела управления производством и сбытом.

В современной России, прочно вставшей на путь рыночной экономики, роль маркетинга многократно возросла для деятельности и внутри страны, и на внешних рынках. На современном этапе маркетинг является важной составляющей практической деятельности российских предприятий. Успехи многих из них связаны с грамотным применением маркетинговых принципов и методов. Российская практика породила новое понимание маркетинга как необходимого условия выживания предприятий в кризисных ситуациях. Речь идет об умении правильно использовать ресурсный потенциал в соответствии с меняющимися рыночными требованиями. Маркетинг связан со всеми функциями предприятия и играет координирующую роль.

· Подчинение ремонтно-промышленного и литейного цехов не напрямую Ген. директору, а через главного инженера. Это обуславливается тем, что Ген. директор должен сосредотачиваться на решении основных, наиболее важных вопросов деятельности предприятия и не отвлекаться на текущие.

 

2.1.2. Изменение управленческой системы ОАО «Реммаш» к концу

2006 года

Система – это принятый порядок управления и выполнения работ. Систему управления предприятием можно рассматривать как управления ресурсами.

Обсудим управление ресурсами исходя из общепринятого функционального деления: маркетинг, производство, финансы, информационные системы.

В системе маркетинга необходимо контролировать те переменные, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос:

· Стратегия ценообразования ОАО ”Реммаш” направлена на стимулирование количества продаж и расширения рынка сбыта за счет поддерживания более низких цен. На ОАО имеется возможность регулировать цену в зависимости от потребительского спроса, т.к. спрос на продукцию имеет сезонный характер. В период, когда продукция имеет стабильный объем продаж (с мая по декабрь), цены меняются в зависимости от общего уровня цен. В период, когда объемы продаж падают (с января по апрель), цена снижается на 10% к расчетной цене.

· Система сбыта: На настоящий момент у предприятия имеется возможность значительного расширения рынков сбыта за счет неудовлетворенной потребности в транспортерах ТСН –3.ОБ, ТСН-160 М и в комплектах круглозвенной цепи в Удмуртии, Татарстане, Пермской области, Тюменской области, Чувашской республике, Республике Марий-Эл, Амурской области, Северном Казахстане путем продаж напрямую потребителю (без посредников).

· Положение ОАО «Реммаш» среди конкурентов достаточно стабильно, но для обеспечения лидирующего положения необходимо дальнейшее совершенствование коммуникационной деятельности (усиление рекламной деятельности, например реклама в СМИ, внедрение личных продаж, разработка стратеги продвижения продукции).

Управление производством:

· Изменение типа производственной системы. Слабой стороной предприятия является негибкое производство.

· Информация о состоянии производственного оборудования. Предприятие обладает уже устаревшим оборудованием (средний возраст = 20 годам), но для его обновления не хватает свободных денежных средств. Предприятие в 2004 г. продолжило обновление основных фондов и строительство хозяйственным способом производственных объектов. Фонд амортизации использован на 100%. Коэффициент обновления составил 17,63%.

· Система контроля качества. Для повышения уровня качества продукции на заводе в ближайшее время планируется внедрить Систему Управления качеством (ИСО-9000:2000) и начать использование статистических методов управления качеством: статистический анализ точности и стабильности технологических процессов и оборудования, статистическое регулирование технологических процессов, статприемочный контроль продукции, статистическая оценка качества продукции. Также в целях повышения качества продукции необходимо внедрять ресурсосберегающие технологии и оборудование. Тем более, что в последнее время на предприятии важное значение уделяется техническому переоснащению производства, замене и модернизации оборудования, внедрению новых средств и методов испытаний.

Управление финансами:

· Управление рыночной стоимостью предприятия. Стратегической целью ОАО «Реммаш» является повышение его рыночной стоимости

· Дивидендная политика. Дивиденды в 2004 году не выплачивались. Я считаю, что ОАО «Реммаш» необходимо придерживаться политики экстродивидендов, предполагающей выплату определенной суммы дивидендных выплат на протяжении продолжительного периода времени, а в случае достижения хороших финансовых результатов, выплачиваются дополн