Преграды на пути межличностных коммуникаций

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, дадим рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.

Преграды, обусловленные восприятием.Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет "реальность для индивида". Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспри­нимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компе­тенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро­вать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производствен­ной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производст­венники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избира­тельного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребно­стей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физи­ческом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны раз­личию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоен­ными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соот­ветствии с этими опытом или понятиями.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из сотрудни­ков является к руководителю с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допус­тим далее, что во время последнего с ним обмена информацией руководитель обсуж­дал его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за нега­тивного отношения к нему, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, руководитель не услышит его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся зна­чительно увеличить объем сбыта отдела. Если позиция руководителя в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что "превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами", то руководитель, скорее всего, не поймет его взгляд на положение дел. Два этих случая информа­ционного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый дейст­вует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, кото­рый каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не сози­дающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты. Согласно исследова­ниям в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информа­ции в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований уста­новлено, что, если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьер.Целью комму­никаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т. е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К исполь­зуемым символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими симво­лами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сооб­щение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантикаизучает способ использования слов и значения, передаваемые слова­ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется "адекватным", может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчи­ненный может декодировать слово "адекватный" в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста,ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением спо­собов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если руководитель говорит подчи­ненному: "Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность" — что руководитель на самом деле имеете в виду: "как можно скорее" или "когда у вас будет вре­мя"? Если руководитель скажете своему подчиненному: "Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы", — поймет ли подчиненный, что именно руководитель понимаете под "проблемами"? В этом примере дополнительное усложнение, воз­можно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы суще­ствование проблем — это плохо. В результате он может не вступить с руководителем в кон­такт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что руководитель чувствует, как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для ком­паний, действующих в многонациональной среде. Еще раз вспомним пример с фирмой "Дженерал Моторс", которая, выбросив на латиноамериканский рынок модель "Чеви Нова", не доби­лась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово "нова" по-испански означает "она не едет"! Или, например, японцы часто произносят слово "хай", что переводится как "да", но означает "я вас понимаю", а не "да, я согласен с вами". Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуника­ции используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд — все это примеры невербальной ком­муникации.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т. п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут соз­давать шум в процессе обмена информацией. Подчиненный входит в кабинет руково­дителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым он работаете. Подчиненный вошел, а руководитель несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: "Чем могу быть вам полезен?"

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что подчиненный — нежелательное отвлечение от его работы. Какие мысли придут в голову подчиненному скорее всего, когда в следующий раз у него возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при появлении подчиненного в кабинете руководитель, напротив, сразу поднимает на него взор, при­ветливо улыбается и бодрым тоном обращается к нему: "Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?"

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным, так же как тот, чьи невер­бальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти навер­няка неправильно воспримут сообщение [6 , 196 с.].

 Плохая обратная связь.Другим ограничителем эффективности межличност­ного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу по­сланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность ус­тановить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Неумение слушать.Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших, силах. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незна­чительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

Когда сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении ра­бочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам.

Выслу­шивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважи­тельном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

Помимо умения эффективно слушать существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличност­ных коммуникаций.

Прояснять свои идеи перед началом их передачи.Прояснение собствен­ных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обду­мывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые человек хочет сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги в принципе нужна определенная тема как объект передачи.

Быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам.

Не жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: "Принесите его мне, как только вам предста­вится удобная возможность"— сказать лучше: "Чрезвычайно важно, что­бы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, наме­ченному на 9 часов утра в пятницу". Употребляя точные слова, а не общего харак­тера, человек выигрывает в результативности.

Следить за языком собственных поз, жестов и интонациями.Нужно следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать проти­воречивых сигналов. Нужно стараться взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, человек добиваетесь большей ясности и понимания слов.

Излучать эмпатию и открытость.Эмпатия — это внимание к чувствам дру­гих людей, готовность "влезть в их шкуру". Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, человек пытается соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сооб­щения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сооб­щения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структу­рированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание откры­тости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стерео­типов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

Добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов уста­новления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: "С чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?" Задав этот вопрос с неугрожающей интонацией, человек должен внимательно выслушать и сравнить услышанное с тем, что именно он изначально намеревался сообщить.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать мысли. Можно сказать, например: "Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?"

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если руководитель дает новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая руководителя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непо­нимании. Если руководитель чувствует это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере вопло­щается то, что вы намеревались сообщить. Это пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с под­чиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что руководитель готов обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с руководителем, он сообщает о том, что занят, подчиненные узнают "реальный" стиль управления. С другой стороны, руководитель не хочет, чтобы его без конца прерывали. Поэтому он, к при­меру, может выделить определенный час в течение дня, когда он готов выслу­шать подчиненных по любому интересующему их вопросу [7, с. 233].