Пути улучшения коммуникационного процесса в ОАО «Ак Барс-Мед»

 

Как уже было описано выше, внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

1. Быть ясными и точными.

2. Прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах.

3. Должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Рассмотрим ценности организации и потребности ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают негативный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Для того, чтобы воплотить все ожидания работников нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала.

Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения.

Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

1. На собрания рабочего коллектива полезно являться кому-то из Правления ТФОМСа: депутаты, представители органов исполнительной власти.

2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей.

3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.

4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:

1. Профессиональные и социальные группы работников.

2. Средняя продолжительность работы сотрудников в организации.

3. Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).

Для того, чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.

Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В таких небольших организациях, как ТФОМС руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.

Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

1. Личная беседа с сотрудниками,

2. Рассылка циркуляров.

3. Распространение информации, используя электронные каналы связи.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

1. Листок новостей.

2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации).

3. Доска объявлений.

4. Страница организации в Интернете.

5. Общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Росту доверия к организации могут способствовать:

1. Своевременная и регулярная коммуникация.

2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например распространение как хороших, так и плохих новостей).

3. Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

4. Внедрение электронного документооборота.

5. Вовлечение сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса (см. таблицу 4.1).

Таблица 4.1

 План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМСе

Планируемые мероприятия	Планируемый эффект от внедрения
1. Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети.	Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями ТФОМСА.
2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации.	Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей.
3. Мероприятия по вовлечению сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций: 1) подготовка сообщения в областной прессе о выплате пособий нуждающимся в срок до 15.09.06 с назначением ответственного сотрудника – Писареву О.С.; 2) подготовка сообщения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектах, рассматриваемы в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ в срок до середины каждого месяца текущего года с назначением ответственных лиц по одному из каждого отдела; 3) подготовка статистической информации за отчетный период и комментарии к ней, ответственного назначить нач. отдела ОМС Панову В.А.	Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, вовлечение как можно большего числа сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством.
4.Подключение к сети «Интернет»	Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов перспективного развития.

 

Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ТФОМСе, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

2.  В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу.

3.  Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.

Необходимые меры, которые должен принимать руководитель, чтобы недопустить группового мышления следующие:

1. Быть беспристрастным, не занимать предвзятую позицию.

2. Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения.

3. Отвести одному или нескольким участникам роль жесткого и принципиального критика.

4. Время от времени делить группы на части, собирать их по отдельности и вместе.

5. Заранее рассмотреть и вычислить разнообразные пути решения проблемы.

6. Выработав предварительное решение, собрать собрание еще раз и спросить о сомнениях.

7. Пригласить некоторых лояльных служащих в качестве экспертов со стороны, чтобы оспорить взгляды групп.

8. Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции.

9. Создание независимой группы для решения этой проблемы.

В ТФОМСе есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.

Методы решения этих проблем были описаны выше, стоит только добавить следующие:

1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления ТФОМСа).

2. Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).

Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной культурой.

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

Вежливость – это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах.

Корректность – умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения.

Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта – это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение

Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей.

Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно.

Предупредительность – это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей.

Также руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры должен учиться владеть:

• эмпатией – умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;

• доброжелательностью – уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других;

• аутентичностью – способностью быть самим собой в контактах с^; другими людьми;

• конкретностью – умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы;

• инициативностью – способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;

• непосредственностью – умением говорить и действовать напрямую;

• открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью;

• восприимчивостью – умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;

• любознательностью – исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.

Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:

– собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;

– свои персептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;

– готовность воспринимать новое во внешней среде;

– свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур;

– свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

– свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.

Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения:

а) психологически верно и ситуативно-обусловленно вступать в общение;

б) поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

в) психологически точно определять «точку» завершения общения;

г) максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

д) прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;

е) психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

ж) овладевать и удерживать инициативу в общении;

з) провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;

и) формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;

к) преодолевать психологические барьеры в общении;

л) снимать излишнее напряжение;

м) психологически и физически «соответствовать» собеседнику;

н) адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;

о) мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответствен­ность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого реше­ния. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, они должны сфор­мировать у всех участников процесса реализации решения од­нозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить мес­то каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необхо­димые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффектив­ного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы со­брания, совещания, на которых необходимо четко сформули­ровать суть принимаемого решения и возможные пути дости­жения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоле­ния. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Участники совещания могут предложить, например, па­раллельное осуществление каких-либо действий вместо по­следовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечислен­ных и многих других обстоятельств до начала реализации ре­шения положительно скажется на его эффективности.

Учитывая возможность искажения информации целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо члены Правления ТФОМСа, имеющие пра­во принимать ответственные решения, для того чтобы возни­кающие в ходе совещания вопросы решать на месте.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, осо­бенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предсто­ящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Цель беседы — убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее вы­полнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах.

Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических мо­ментов реализации решения. Для инструктажа могут быть ис­пользованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделиру­ющая возможные ситуации при реализации решения или чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмо­сфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфорт­ного психологического климата в коллективе.

Роль руководителя, в задачи которого входят личное распо­рядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реа­лизации решения.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации ре­шения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объектив­ность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

С ущность контроля — в постоянном поис­ке наиболее эффективного пути достижения целей, в преду­преждении проблем и потерь, изучении и мобилизации пози­тивных тенденций в процессе управления. Задача контроля — выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим не­которые из них:

а) ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

б) небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

в) сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения;

г) недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание — ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных психологических последст­вий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:

а) контроль должен осуществляться систематически, что поз­волит на ранней стадии выявить негативные моменты;

б) объектами контроля должны быть явления и процессы, иг­рающие существенную роль в реализации решения, а не ча­стности и детали;

в) все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»;

г) результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желатель­но только в том случае, если человек сознательно плохо ра­ботает или не понимает, что плохо работает. Публичная не­гативная оценка, особенно если она дается как противопо­ставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера;

д) недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в лич­ной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить со­трудника сформулировать ее причину.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри ТФОМСа ОАО «Ак Барс мед» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

 

Заключение

По данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация — это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

Различия в восприятии распространенной преграды на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному. Семантические расхождения, т. е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

 

 

Список использованной литературы

1. Томилов В.В. Менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.).

3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800 с.: ил.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.).

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Изд-е 5-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с. (256-271 с.)

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. (233-240 с.).