Внешняя и внутренняя среда организации

 

12)

Внешняя среда организации – все что находится за пределами организации и не является сферой непосредственного воздействия со стороны его Мен-ра. Выделяют внешнюю среду прямого воздействия и косвенного, которая не оказывает влияния на текущую деятельность (политические, экономические, социальные, культурные, правовые факторы)

Внутренняя среда организации – ситуационные факторы внутри организации, мен-р в основном является результат управления деятельности: цели, ресурсы, структура, организационная культура.

 

 

Эволюция управленческой мысли

13)

История развития и управления насчитывает 7 т. лет и 5 управленческих революций.

1) 5-ое тыс. до н.э. связанное с зарождением письменности в древнем Шумере. Это привело к образованию слоя «жильцов бизмесменов» связанные с торговыми операциями, ведущие деловую перспективу. Ее назвали религиозно коммерческая

2) 1790-1750г. до н.э. Была связана с деятельностью Вавилонского царя Хамураппи , издавшего свод законов управлением государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными группами населения. Этим законом вводился светский стиль управления, усиливался на контроль и ответственность за выполнение работ. Ее называли светско-административной.

3) 600 гг до н. э. Производственно строительная. Она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностиь в сфере производства и строительства.

4) 17-18 вв. связанное с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Ее результатом становится отделение управления от собственности и происходит зарождение профессионального управления Называли ее капиталистическое. 

5) кон 19 нач 20 в. Бюрократическая Результат:

- формирование культурных иерархических структур;

- разделение управляющего труда;

- введение норм и стандартов;

- установление должностных обязанностей и ответственности мен-в.

Основное развитие мен-т получил в 20 в., когда появилось и развивались 4 школы менеджмента.

 

Школы менеджмента

 

15)

Школа научного управления (1885-1920).  Вклад школы в развитие мен-та:

1 использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач.

2 отбор работников, подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения.

3 систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

4 отделения планирования и обдумывания от самой работы

Представители: Ф. Тейлер, Ф. и Л. Гилберт, Г. Форд.

Ф Тейлер (1856-1915) Основной труд в 1911 г. «Принципы научного управления». Суть его метода заключается в анализе трудового процесса, разделение его на отдельные операции и приемы в выборе наилучшего способа выполнение операций всего трудового процесса в смысле минимизации времени.

 

16)

Административная (классическая) школа (1920-1950). Вклад школы в развитие мен-та:

1 развитие принципов управления

2 описание функций управления

3 систематизированный подход к управлению всей организацией.

А Файоль (1841-1925) В 1916 г. написана книга «Общее и промышленное управление».Он выделял 6 основных видов деятельности любой организации: Техническая деятельность (производство), Коммерческая деятельность, Финансовая деятельность, Деятельность безопасности, Деятельность по анализу, учету, статистике, Управление.

 Заслуга Файоля в том, что он выделил управление, как особый вид деятельности и определил, что она включает в себя 5 одинаковых функций: планирование, организацию, распорядительство, координацию, контроль.

Файоль разработал 14 принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления и всей деятельности компании: 1- разделение труда. 2- ответственность. 3- дисциплина. 4- единоначалие. 5- единство действий. 6- подчиненность личностных интересов. 7- вознаграждение персонала. 8 – централизация. 9 – скалярная цепь (цепь начальников) 10 – порядок. 11 – справедливость . 12 – стабильность персонала 13- инициатива. 14 – корпоративный дух.

 

17)

Школа человеческих отношений (поведенческих наук) (1930-1950); (1950-по настоящее время). Вклад:

1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2 применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организацией, таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с потенциалом.

Направление человеческих отношений: Э. Мейо, М, П. Фоллет, Г. Мюнстерберг.

Э Майо (1880-1949)- социолог, являющийся профессором гамбургского университета. Основу концепций Мейо заложил хуторские эксперименты в ряде  американских компаний. Задача экспериментов состояла в определении влияния труда работников ряда факторов: освещенность продолжительность.

Труду Мейо (1933) «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» и (1945) «Социальные проблемы индустриальной цивилизации».

Выводы после экспериментов:

1 человек существо социальное. Ему необходимо работать в группе.

2 руководители должны ориентироваться на людей, а не на производство.

3 В группах необходима интеграция и создание соответствующего психологического климата.

М. П. Толлет (1868-1933) Она считала:

1для успешного управления мене-р должен отказаться от формального взаимодействия с рабочими, быть лидером призванным ими, а не опирающийся на должностную власть.

2 Мен-р должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация

3 Исследовать категории власти, авторитет и проблемы конфликтов.

С конца 50-х годов 20 в. Школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук – бихевиоризм. Главным положением которой являлись не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

Представители: Д. Мак Грегор, К Арджирес, У. Оуги

Д. Мак Грегор (1906-1966) – концепция основана на 2-х теориях: ТЕОРИЯ X, ТЕОРИЯ Y. В соответствии с его ториями существовали 2 типа управления, отражающие 2 типа работников.

Теория X :

1 обычный человек не любит работать и старается его избегать.

2 т.к. человек не любить работать, его необходимо заставить и контролировать для достижения цели организации.

3 обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, стараясь не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и предпочитает находится в безопасной ситуации.

Таким образом теория X воплощает авторитарный (жесткий ) стиль управления, характеризуется централизацией власти и жестким контролем.

Теория Y :

1 для человека работать также естественно, как и отдыхать.

2 ответственность и обязательства по отношениям к целям организации зависят от вознаграждений полученные за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении.

3 обычный человек готов не только брать н7а себя ответственность, но и даже стремиться к этому.

Теория Y представляет собой демократический стиль управления и предполагает делегирование полномочий, улучшений взаимоотношений в коллективе, учитывая мотивацию исполнений и психологические потребности.

В 80-гг. 20 в. У. Оуги выдвинул Теорию Z и Теорию А в которой предполагалось учет научных особенностей при управлении организацией. Теория Z (Японская модель управления):

1 долгосрочный найм кадров

2 групповое принятие решений

3 коллективная ответственность

4 медленная оценка кадров, их умеренное продвижение.

5 неформальный контроль четкими и формализованными методами.

6 всесторонняя забота о работниках

7 неспециализированная карьера.

Теория А (американская модель):

1 краткосрочный найм

2 индивидуальное принятие решений

3 индивидуальная ответственность

4 быстрое должностное продвижение

5 специфический путь повышения квалификации и специализированная карьера

6 жесткий формализованный контроль

7 внимание к человека, как к исполнителю.

18)

Школа науки управления (количественная школа) 1950 по настоящее время. Вклад:

1 углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применения модели

2 развитие количественных методов в помощь руководителям принимаемым решения в сложных ситуациях.

3 применение в процессе разработки управленческих решений экономико-математического моделирования, исследования операций и связанные с ними области знаний.

Представители: Р. Акофф, С. Бир.

В данной школе различают 2 основных направления:

1 рассмотрение организации, как социальной системы с использованием ситуационного, системного и процессного подходов.

2 исследование проблем управления на основе системного анализа включающих применение материальных методов и ЭВМ.

 

30)

Сущность понятий: планир-е, стратегия, тактика, стратегич. и текущее планир-е. Отличие стратегич. и долгосроч. планир-я. Планир-е явл. одной из осн. ф-ий менедж-та. Оно бывает текущим и перспективным. Стратегия – это генер. программа действий организаций, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осущ-я миссии и достиж-я стратегич. целей организации. Тактика – краткосроч. планы организ-ии. Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Тактич. (текущ.) планир-е – принятие решения о том, как д. б. распределены рес-сы организ-ии для достиж-я стратегич. целей. Разница между стратегич. и тактич. планир-ем – разница между целями и средствами. Процесс перспектив. планир-я деят-ти вкл. в себя долгосроч. и стратегич. планир-е. Долгосроч. планир-е основано на том, что построение планов осущ-ся от прошдого к будущему. При этом все прошлые закономер-ти и структур. хар-ки перенос-ся на будущее развитие. Отличием стратегич. планир-я явл. построение планов от будущего к настоящему. Важное место в нем отводится анализу перспектив организ-ии, задачей которого явл. выяснение тех тенденций, опасностей, к-ые способны изменить уже сложившиеся тенденции.

 

31)

Общая хар-ка процесса стратегич. планир-я. Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Процесс стратег. планир-я можно представить в след. виде: 1) Миссия; 2) Цели организации; 3) Анализ внеш. среды; 4) Анализ сильных и слабых сторон организ-ии; 5) Анализ стратегич. альтернатив; 6) Выбор стратегии; 7) Управл-е реализацией стратегии; 8) Оценка стратегии. Процесс стратегич. планир-я достаточно сложен на практике, т. к. вследствие наличия обрат. связей между этапами работа над каждым из них может повторятся по неск-ко раз. Кроме того, сложность данного процесса опред-ся содержание каждого этапа, требующего проведения большого объема работ.

 

Этапы процесса стратегич. планир-я.

33)

1) Миссия – осн. общая цель организ-ии, четко выраженная причина ее существования. В качестве миссии не принято указ-ть получение прибыли, т. к. это может существ-но ограничить спектр рассматриваемых путей и направлений развития. Миссии, ориентированные только на получение прибыли не дают возм-ти отличить одну организ-ю от др. Миссия должна постоянно обновляться в соотв-ии с требованиями рынка, т. к. устаревшая миссия ослабляет позиции в конкурентной борьбе. При разработке миссии необходимо руководствоваться след. принципами: 1. Миссия д. б. сформулирована просто и четко, в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме. 2. Миссия д. б. нацелена на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей. 3. Миссия должна содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и их преимуществах.

32), 34)

2) Цели организ-ии выбир-ся для осущ-я ее миссии. Миссия образует фундамент для разраб-ки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организ-ии: маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент. Цели должны отвечать след. требованиям: 1 Достижимость и реалистичность целей. 2 Цели д. б. понятны для исполнителя. 3 д. б. измеримыми. 4 Должны иметь сроки исполнения. 5 Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. 6 Цель д. б. формулируема и формализуема. 7 Цели индивидов, групп, организ-ий в целом д. б. совместимы. 8 Эффективные цели д. б. возможными для проверки и корректировки. 9 Эффективность цели во многом опред-ся наличием системы обратной связи. Классиф-ию целей м. осущ-ть по след. признакам: 1) по степени важности для организ-ии: стратегич. и тактич. 2) по периоду времени, необходимому для реализ-ии целей: долгосроч., среднеср., краткоср. 3) по содержанию: технологич., экономич., производств., административ., маркетинговые, научно-технич., социальные. 4) по форме выражения цели: цели, характеризующие колич. показателями и качественными. На основе целей организ-я формирует задачи, к-ые д. б. решены в процессе их достижения. Для систематизации всего многообразия целей использ-ют «дерево целей»: Миссия, I – общие цели, II – специфич. цели, III – задачи исполнителям.

 

35)

3) Анализ внеш среды организ-ии. Внеш. среда организ-ии играет осн. роль при формиров-ии стратегии, к-ая фактически явл. крупномасштабным планом взаимодействия организ-ии с внеш. средой. Анализ внеш. среды позволяет своевременно спрогнозир-ть появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возник-я непредвиденных обстоятельств, а также разраб-ть стратегию, к-ая позволяет достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализ внеш. среды проводится по след. направлениям: экономич. факторы, политич., рыночные, технологич., фактор конкуренции, международные. 4) Анализ внутр. среды (сильных и слабых сторон). Этот анализ осущ-ся в след. областях: 1) кадры (управленч. персонал, квалификация сотрудников, кадровая политика). 2) организ-ия общего управления – организац. структура, престиж и имидж. 3) производство – стоимость сырья и его доступность, эффектив-ть мощностей и их загруженность, разработка инноваций. 3) маркетинг – ассортимент продукции, доля рынка, маркетинговые исследов-я. 4) финансы – возмож-ть получения долгоср. и краткоср. капиталов. На практике анализ внеш. и внутр. среды проводится совместно с исп-ем метода «SWOT». Он явл. широко признанным подходом, позволяющим произвести изучение внеш. и внутр. среды, установить связи между ними, к-ые м. б. использ-ны для формиров-я стратегии.

 

36)

5) Анализ стратегич. альтернатив. Перед совр. организ-ми обычно стоит 4 осн. стратегич. альтернативы: 1 ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Данную стратегию применяют больш-во организ-ий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Для нее харак-но установл-е целей от достигнутого и корректировка их с учетом нынешней ситуации. Наиб. простой и наименее рискованный способ действий. 2 РОСТ. Данная стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Хаар-но: установл-е ежегод-го значит. превышения уровня развития над уровнем предыдущ. года. 3 СОКРАЩЕНИЕ. Хар-но: установл-е целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К ней прибегают в том случае, когда показатели деят-ти приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Сущ. неск-ко вариантов этой стратегии: ликвидация, «отсечение лишнего», сокращение и переориентация. 4 СТРАТЕГИЯ СОЧЕТАНИЯ (комбинированная стратегия). Ее придерж-ся организ-ии, к-ые активно функционируют в неск-их отраслях. Она создает в себе признаки как стратегии роста, так и сокращения. 6) Выбор стратегии. Целью явл. выборстратегич. альтернативы,к-ая максимум повысит долгосроч. эффективность организ-ии. Прежде чем сделать выбор стратегии, необх-мо провести анализ стратегич. исходных позиций, к-ую можно осущ-ть при помощи БКГ (Бостанской консультац-ой группы). Матрица БКГ – это 2-х мерная матрица, в к-ой объект стратегич. планир-я располаг-ся по вертикали относит-но перспектив развития рынка, а по горизонтали относит-но собств. конкурентоспос-ти. Стратегич. выбор д. б. определенным и однозначным, на него могу влиять след. факторы: фактор времени, риск, промыш. стратегии, реакция на акционеров.

 

 

38)

7) Управл-е реализацией стратегии. Стратег. планир-е приобретает смысл только тогда, когда он реализ-ся. Для того, чтобы контрол-ть реализ-ю стратегии и быть уверенным в достижении поставл. целей, менеджерами д. б. разработаны различ. планы, проекты. В совр. организ-ях должны разраб-ся след. группы взаимосвяз-х планов: стратегич. план, планы развития организ-и (от 1-3), тактич. планы (бизнес-план, финансовый), программы, проекты, носящие целевой хар-р. 8) Оценка стратегии. Проводится путем сравнения рез-тов работы с целями. В процессе оценки стратегии исп-ют ряд колич. (доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности, текучесть кадров) и качеств. (способность привлечь высоко квалиф-ых менеджеров, углубление знания рынка, сниж-е кол-ва опасностей) критериев.   

 

 

       А 4 вопрос в электронном виде!

Сущность и содержание полномочий. Виды полномочий.

39), 40)

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Функцию орг-и следует рассматривать в 2-х аспектах:

1.как взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низовыми уровнями работающих и обеспеч-т возможность распределения и координацию задач.

2.как формирование организационной структуры, т.е деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией.

Полномочия – ограничение правом распоряжаться ресурсами и определять действия работников орг-и.

Делегирование полномочий - средства, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Эффективное распределение полномочий явл-ся задачей высшего руководства.

Делегирование полномочий в организациях связано с 2-мя важнейшими принципами управления:

- принципом единоначалия;

- принципом управляемости.

Виды управленческих полномочий

1. Распорядительные. Их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются (руководителей).

Эти полномочия бывают:

- линейными;

-функциональными.

2. Рекомендательные. Их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руковод-м или исполн-м каким образом лучше всего решать этот или иной вопрос.(обладают ими разного рода специалисты, консультанты, референты)

3. Контрольно-отчетные. Предоставляют возможность их носителям в официально установленных рамках осущ. проверку деят-и руковод-й и исполн-й, требовать от них предоставления обяз-й инф-и, осущест-ть ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собств-и выводами в соотв-ие инстанции (аудиторы, ревизоры)

4. Координационные. Связаны с выработкой и координацией решения (Координационные советы, комитеты, комиссии, которые могут созд-ся на постоянной или временной основе)

5. Согласительные. Их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенций свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных полномочий.

5.1 Предостерегающие полномочия (Юрист)

5.2Блокирующие полномочия (Глав.бух)

 

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблемы распределения ответственности.

Ответственность- обязательство работника выполнить задачи, присущие занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности.

Ответственность в отличае от полномочий не делегируется.