Статья №2 Как создать лучших менеджеров по работе с Розничными сетями?

9 марта 2010

Добрый день, уважаемые коллеги!
В этом выпуске Школы Поставщика мы поговорим об уникальных аспектах подготовки менеджеров по работе с Розничными сетями.

Прежде чем приступить к самой статье, я хотел бы рассказать о двух мнениях высказанных по итогам первой статьи нашей рубрики.

Мнение первое:

«Не согласен с вашим представлением (образом) менеджера по работе с ключевым клиентом (МКК).

Наверное, именно этот не верный образ и позволяет вам описывать процессы, связанные с работой МКК именно так…

«Единственно чего у них нет, так это - опыта проведения переговоров, особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности».

Могу сказать, что проведение переговоров – это основная обязанность МКК и он это делает ежедневно, как переговоры не значительные в процессе действия заключенного контракта, так и переговоры жесткие в период заключение/перезаключения контракта с КК. А это именно опыт и ежедневная возможность совершенствовать себя и свои приемы ведения переговоров!

По поводу опыта управления продажами – работа МКК не заканчивается заключением контракта (договора) на определенный период времени. Контракт (договор) еще нужно выполнить, а выполнение контракта для поставщика – это выполнение той плановой прибили (валовой прибыли) которую планирует получить Компания по итогам заключенного контракта (договора). А это в свою очередь выполнение запланированных продаж, а выполнение продаж не возможно без управления ими…

Не буду комментировать дальнейшие высказывания, они будут упираться в озвученное выше.

Это мое убежденное мнение и мое видение ведения бизнеса единицы компании (МКК) с сетевым ритейлом.

С уважением, О.»

Автор письма выразил свою точку зрения на свою работу и работу своих коллег. Сама решимость и уверенность в своей правоте заслуживает уважения, но, увы, только лишь это. Безусловно, все, что я писал в предыдущем выпуске, не относится к 100% менеджеров работающих с розничными сетями, но процентов 85-90 из них соответствуют описанному портрету.

В исследовании, которое я провожу, достаточно четко прорисовываются основные ошибки вытекающие из недостаточной квалификации - фатализм, уверенность в том, что с сетью бороться бессмысленно, непонимание клиента, его потребностей и критериев по которым он выбирает.

Но есть же и другое мнение, от участника форума на сайте Retail.ru. некоего Шведа, автора постов об ошибках поставщиков:

«Ошибка частая - боится поставщик "хрюкнуть" лишний раз (относительно несвоевременности оплат, диких поборов, невыполнения договорных условий, самого Договора поставки при подписании) против, опасаясь, что сеть перестанет или не начнет закупать продукцию. Отсюда и поведение сетей формируется. А эта боязнь именно первый шаг к расторжению отношений. Видели, наверное, многие, как некоторые поставщики словно девочки хихикают-жеманничают перед байером сети, а тот ему торчит миллионы и говорит этому поставщику: а подай-ка нам еще денег (или товар), а мы тебя не выкинем... Это частая фатальная ошибка. В данной ситуации нужно держаться четкой процедуры: логичное завершение сделки - это деньги... Поэтому можно по-разному, но в данной ситуации - деньги вперед.»

Различность точек зрения, сама по себе говорит о многом J

Перейдем непосредственно к самим вопросам подготовки менеджеров по работе с розничными сетями.

Для того чтобы понять, на что стоит обращать внимание при их подготовке, нужно выяснить, а в чем же заключается сама специфика работы с розничными сетями. Я об этом подробно писал в своей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» поэтому здесь пробегусь лишь коротко.

Особенность первая - высокие риски, высокая цена ошибки при работе с РС. Каждая ошибка обходится поставщику достаточно дорого. Во много раз дороже, чем с любыми другими клиентами, особенно если учесть скорость, с которой можно вносить изменения в условия работы с РС - она очень маленькая.

Особенность вторая – сложные договора, большие по объему, сложные юридически и по исполнению. Эти их качества требуют повышенного внимания.

Особенность третья - вытекающая из первых двух пунктов – высокие требования к инструментам управления продажами, к уровню аналитической работы, управления финансами и общему качеству действий поставщика.

Особенность четвертая - сложные переговоры, из-за предыдущих пунктов, опасная ролевая позиция, в которой менеджер — лицо зависимое и от того что решит РС, и от того как на это отреагирует руководство.

Эти особенности, безусловно, можно дробить, уходить на более глубокие уровни, но в рамках этой статьи достаточно и этого.

Таким образом, мы получаем четыре основных направления в которых приходится работать менеджеру по сетям:

· Экономические и технологические расчеты - прогноз продаж поассортиментно на год, расчет цены, расчет бюджета на продвижение, прогноз по месячной загрузке, а лучше по декадной, чтобы избежать недопоставок, а также много других расчетов и прогнозов.

· Юридический – необходимо чтобы менеджер понимал, в каком правовом поле ему приходится работать. А это доскональное знание договора с РС, не только раздела условий, но и остальных пунктов тоже. Более того, он должен понимать какие законы являются основой для этого договора и как они могут изменять его работу.

· Управление продажами - это работа по увеличению объема продаж - повышению оборачиваемости с м.кв. занимаемой площади, по развитию лояльности клиента и его привязки к поставщику. Лояльность возможна, когда поставщик не только выгоден, но и удобен.

· Переговоры – всех уровней и сложности.

Анализируя эти пункты, мы видим, что хороший менеджер по работе с розничной сетью должен обладать следующими знаниями и навыками:

1. Хорошая переговорная подготовка, знания техники продаж, умение отстаивать свою позицию.

2. Базовой, а лучше более глубокой юридической подготовкой, для того, чтобы свободно ориентироваться в правовом поле.

3. Умение проводить экономические расчеты, быть фактически менеджером проекта, который учитывает все риски, проводит расчет цены, расходов, полученной рентабельности и т.д.

4. Знать методы увеличения оборачиваемости с полки клиента, уметь создавать и проводить маркетинговые мероприятия по увеличению продаж, уметь анализировать ассортимент категории на предмет эффективности. Для того чтобы вовремя ротировать не только свой ассортимент, но и ассортимент конкурентов.

5. Хорошо знать конкурентов, вплоть до их показателей оборачиваемости с м.кв. в магазине.

6. Отлично знать клиентов, их внутреннее устройство, потребности, особенности протекания внутренних процессов.

Если менеджер по работе с сетями обладает всеми этими навыками и знаниями, то волноваться практически не за что, только за его бойцовский характер.

Если же нет, то сразу нужно бить тревогу, т.к. не имея знаний хотя бы по одному блоку, он неизбежно приведет компанию к убыткам, даже если не сейчас так в будущем.

При этом нужно понимать, что «убытки»- не всегда просто отрицательная рентабельность, ведь если клиент ведомый таким менеджером приносит доход, то вполне возможно, это происходит «вопреки», а не «благодаря». И при грамотном подходе этот клиент, мог давать вдвое больше дохода.

Что же делать руководству компании для того чтобы поднять уровень своих сотрудников хотя бы до приемлемого.

Ответ простой - учить! Учить или с помощью внешних тренеров, или используя внутренние ресурсы.

Несмотря на то, что я провожу такие программы, я предлагаю компаниям озаботиться внутренним обучением, таким, которое будет стоить недорого, а эффект от него будет не менее звонким!

Это обучение с помощью имеющихся ресурсов.

Учить нужно в нескольких направлениях: переговоры, финансы, юриспруденция, товар, технологии.

В компании почти всегда есть бухгалтер, юрист, технолог по товару, логист, и, конечно же, много продавцов.

Вот из этих ингредиентов J и получается эффективная и недорогая система обучения менеджеров по работе с розничными сетями.

Руководитель составляет план для юриста, технолога, бухгалтера и т.д. по которому они будут РЕГУЛЯРНО проводить мини-обучение сотрудников отдела продаж. Не менее, но и не более 30 минут в неделю по очереди.

Что же касается продавцов, то они должны проводить регулярные бизнес - игры на отработку переговорных методик, на преодоление возражений и других проблем в общении с клиентами. Более детально, я описал подобную программу в своей статье еще за 2007 год, вот здесь.

Для компании проведение такого обучения не стоит дополнительных денег (про то что все заняты, даже не будем говорить - это смешно), а эффект огромен - «безумно» занятые офисные сотрудники поймут с кем компания работает, а продавцы узнают по каким правилам им можно играть и действовать.

Такое обучение имеет накапливающийся эффект и не стоит ожидать от него результата через неделю.

Но через месяц-два такого обучения первые результаты начнут появляться. И чем дольше будет работать эта система, тем большего эффекта добьется компания.

Главной и порой единственной проблемой при внедрении этой системы обучения в компании является лень участников: одни говорят, что это все известно, другие, что это игра, а в жизни все иначе.

В игре все как в игре только первые 30 секунд, а потом все точно так же как в жизни.

После проведения первого круга обучения, когда и юристы, и технологи, и другие специалисты рассказали все менеджерам по работе с РС, нужно просто начинать заново, и так до тех пор, пока продажи не станут вас радовать уровнем прибыли.

Повторение – мать учения!

Не стоит обращать внимание на любые утверждения сотрудников о том, что они все знают. Потому что уровень их знаний и умений очень точно определяет растущий банковский счет, вот тогда им стоит поверить.

И усилить обучение!

Уровень квалификации сотрудника для работы с розничными сетями никогда не бывает достаточен - слишком велики риски.

Именно поэтому система подготовки менеджера должна совершенствоваться и обеспечивать достойное представление интересов компании при работе с такими клиентами как розничные сети.

Для этого руководство компании должно постоянно проверять квалификацию своих КАМов, и держать их в тонусе.

И, конечно же, не нужно забывать о том, чтобы побуждать сотрудников к этому развитию.

В каждой компании должны быть элементы мотивации, стимулирующие людей повышать свою квалификацию.

Вырвавшееся возражение про то, что чем сильнее сотрудник, тем больше он заработает - справедливо, но это будет потом, а он должен и сейчас получить, пусть маленькую, но конфетку за свои старания.

В этом случае показателен пример МЛМ компаний, там при подготовке персонала (партнеров), такие мини-мотивации используются вовсю. За лучшее участие в игре, за лучшее выражение о преимуществах компании, человек может получить 500 или 1000 рублей, это конечно небольшие деньги, но человек их получает и ему приятно. И приятна зачастую не сумма, а именно оценка.

И он с еще большим рвением будет грызть гранит науки, и не только он захочет получить этот приз. Нужно помнить о том, что человек делает хорошо то, что он делает для себя.

Другим, более сложным, но тоже эффективным инструментом является регулярная оценка квалификации, после которой меняется доход сотрудника, в зависимости от уровня знаний и достижений.

Комбинация системы обучения, дающей инструменты для продаж, и элементов мотивации, побуждающей эти инструменты использовать и изучать, даст вам ошеломляющий эффект, и простимулирует ваш банковский счет к росту.

Я это не единожды проверил на практике, на самых разных компаниях, предлагаю проверить и вам!

№3. Семь простых шагов по подготовке коммерческого предложения в сеть

23 марта 2010

В этом выпуске "Школы Поставщика" я хотел бы подойти немного с другой точки зрения к этому, безусловно, важному этапу подготовки работы с крупным клиентом.

В моей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» составлению коммерческого предложения посвящена целая глава. Там детально изложено, как составлять коммерческое предложение, чтобы повысить свои шансы на успех.

Оговорюсь сразу, не бывает универсальных, пробивающих все заслоны инструментов переговоров или коммерческого предложения для всех ситуаций.

Но есть правила, которые могут помочь придумать вам подходящий именно для вашего случая.

По данным различных исследований, товар в магазине имеет всего 3-5 секунд, чтобы продаться. То есть если за это время, которое покупатель потратил на него, он не принял решение о покупке, то он его уже не примет, и товару нужно будет ждать следующего покупателя для того чтобы опять попытаться продать себя за эти 3 секунды.

У коммерческого предложения поставщика времени, конечно же, чуть больше. Но не намного.

Учитывая количество предложений, их однообразность и шаблонность построения, несложно понять человека, который просматривает их неделя за неделей. У него просто замыливается взгляд от чтения порой бредовых текстов про долгий путь компании, непременно высокое качество ее продукции, уровень сервиса выше похвал и т.д.

(Кстати, приглашаю закупщиков присылать самые бредовые на их взгляд образцы предложений, а мы их будем здесь рассматривать. При полном соблюдении конфиденциальности конечно.)

Поэтому для того чтобы текст был прочитанным до конца, ему нужно быть не только выгодным, но и интересным для чтения, то есть он должен легко ложиться на сознание читающего.

Тут неплохо было бы изучить основы копирайтинга и составления продающих текстов.

Текст должен быть коротким, состоять из простых предложений, каждое из которых должно нести понятный и интересный для читателя смысл.

Каждое предложение должно подвигать человека к уверенности, что это именно то, что ему нужно.

Любое предложение должно основываться на потребностях того, кто должен отдать деньги, а если этого не делать, то можно долго пытаться пробить лбом стену рядом с открытыми воротами.

Если смотреть в схематичном разрезе, то для каждой компании в бизнесе важно три основных потребности.

1. Экономика, то есть выгодно - не выгодно. Деньги.

2. Технологии, удобно – не удобно. Сервис, безопасность.

3. Эмоции, приятно – не приятно. Насколько вас рады видеть и общаться с вашими представителями.

Коммерческое предложение должно пройти через все эти точки, для того чтобы быть принятым к дальнейшему, рассмотрению.

Итак, семь шагов по составлению хорошего коммерческого предложения.

Шаг 1. Сбор информации о клиенте. Список доступной информации, которую нужно собрать:

· Число магазинов.

· Всю информацию, имеющуюся на сайте.

· Кто поставщики в вашей категории, какой набор товаров на полке.

· По каким ценам они стоят на полке, вычислить их входную цену, по среднему для данного формата.

· Узнать от других поставщиков этой сети о наиболее эффективных магазинах по правилу Парето (например на форуме Retail.ru)

· Проходимость магазинов в часы пик. Для этого нужно посетить магазины из полученного списка и лично постоять в отделе, считая количество людей берущих продукцию ваших конкурентов, чтобы понять диапазон количества покупок. И получить возможность спрогнозировать свой объем продаж.

· Отзывы участников рынка о закупщике, с которым вам придется общаться.

· Собрать информацию из открытых источников сайт Retail.ru, обзоры ИнфоLine, РБК, форумы компании Империя и др.

Шаг 2. На основе своих знаний рынка сделать анализ полки, в вашей категории.

· Оценить эффективность полки с точки зрения представленной ассортиментной матрицы. Подумать, как можно ее улучшить, почему именно такой ассортимент, какие пристрастия у закупщика. Все это можно увидеть, находясь непосредственно в магазине, при внимательном рассмотрении.

· Определить какую возможную проблему для сети, может решить ваш продукт, какие дыры в ассортименте вы можете закрыть, какие параметры улучшить и т.д.

· Решить будет ли ваша цена самой низкой или наоборот высокой, что даст такая цена вашему клиенту - повышение оборачиваемости или маржинальность.

Полученные выводы, можно и нужно перепроверить с помощью конкурентов, или внешних источников информации. Конкуренты порой болтливы, особенно их отделы продаж, или закупок, также можно поговорить с менеджерами в магазинах или просто с сотрудниками, вплоть до мерчендайзеров.

Оговорюсь, этого НЕЛЬЗЯ сделать, не посещая магазины!

Перед составлением коммерческого предложения нужно немного «пожить» в торговых точках потенциального клиента. Если вам не лень, не тратьте деньги компании, идите в вахтеры.

И уже эти выводы нужно будет делать основой своего коммерческого предложения.

Если ваших знаний о рынке недостаточно, для того, чтобы делать такие выводы, то возможно вам еще рано начинать работу с сетями и имеет смысл лучше подготовиться, чтобы потом не думать о том, как же удалось на «пустом месте» потерять миллионы.

Шаг 3. На основе анализа определите основные потребности сети в вашей категории.

Есть общие потребности для всех сетей: оборачиваемость с кв.м., общий объем прибыли, стабильность поставок, сервис - документооборот, качество поставки, маркетинговая поддержка. Далее список меняется уже непосредственно под индивидуальные требования сети и категории.

Именно об этих потребностях вы и будете писать в коммерческом предложении. Для того чтобы получилось более интересно, напишите не мене 3 вариантов выражений, говорящих о ваших сильных сторонах в этой области.

Только не думайте, что вы гений, и поэтому хватит одного предложения. Даже великие мастера слова, оставившие след в культурном слое человечества, не сразу подбирали нужные слова. Поэтому пишите не менее трех. А потом снова и снова, пока не начнет получаться!

Например:

· Коэффициент доставки нашей продукции, не ниже 98 %, это позволит вам…

· Наша средняя оборачиваемость по сходным магазинам 18 тыс. с м.кв. в год, для вас это означает…

И так далее…

Затем из этого списка выберите самые лучшие на ваш взгляд, и те, что не будут казаться шаблонными и неинтересными.

Старайтесь избегать шаблонных выражений, они как сигнализация, орущая о том, что над этим документом мало думали.

Так почти в каждом предложении пишется о высоком качестве продукции, независимо от того чем торгуют: ядовитыми коктейлями, водопроводной водой или же эксклюзивным печеньем, именно поэтому закупщики часто просто игнорируют этот пункт.

О качестве можно говорить, когда качество вашего продукта подкреплено какими-то авторитетными экспертами, лучше зарубежными или очень авторитетными нашими.

При этом нужно понимать, что авторитетными не для вас, а для закупщика. Часто производители приводят довод в защиту качества, что их консервы (печенье, водку и т. д…) для своей столовой заказывает администрация губернатора области, где они находятся.

Так вот, выбор зав. столовой в здании администрации, вряд ли является авторитетом для закупщика федеральной сети, да и региональной тоже. Масштаб не тот.

Поэтому, придумывая доводы — оценивайте их с точки зрения клиента.

Шаг 4. Проведите расчеты по прогнозируемым продажам в данной сети и определите цену.

Прогнозы можно делать на основе уже полученной информации о сети, о ее продажах, почти все сети выдают свои продажи за год в открытый доступ. Далее зная долю своей категории в среднем объеме продаж по разным форматам, можно вычислить примерный объем продаж по вашей группе. Это конечно приблизительные цифры, но и они уже лучше, чем пальцем в небо.

Можно также спросить у сети или попробовать купить информацию о продажах у какого-нибудь маркетингового агентства.

Далее на основании этих цифр строите прогноз, рассчитывая объемы продаж, пиковые периоды, учитываете сезонность и т.д.

Более детально о методах прогнозирования, вы можете прочитать в моей статье , ничего сложного, нужно просто делать. К слову, я добился точности прогнозирования в свое время 10% на период 3 месяца, при скачкообразно растущих объемах продаж.

Далее рассчитайте детально минимальную цену, по которой вы можете поставлять свой продукт в эту сеть при таких продажах. И уже отталкиваясь от нее, проводите дальнейшие расчеты, прибавляя свои расходы по сети, желаемую наценку и т.д.

Для этого на листочке выпишите все расходы, которые вы планируете на обслуживание продаж в этой сети. Выписывайте все мелочи, даже бумагу для накладных.

При больших объемах мелочей не бывает.

Затем сходите к финансисту или бухгалтеру и с ними уточните этот список. Подставьте цифры и смоделируйте разные варианты.

Рассчитайте, какая цена является минимальной, для объема продаж с шагом в 10% от прогнозируемого объема, в любую сторону на пять шагов.

На своих семинарах я даю расчетные таблицы, в которых это все сразу считается автоматически. Но вы можете попросить своих IT-шников сделать такую программку, или написать ее сами в Excel.

Без такого ценового моделирования, вставлять какие-то цифры в коммерческое предложение равносильно игре в русскую рулетку - повезет или не повезет. Чаще не везет...

Не жалейте времени и сил на такую работу, поверьте, все окупится!

Шаг 5. После того, как вы проделали предыдущие шаги, Вам нужно составить коммерческое предложение как сам документ со следующими критериями:

· Простой и понятный текст, описывающий не интересы продавца, а выгоды покупателя.

Все выражения из третьего шага свяжите вместе в легкий, умный понятный текст. Он должен читаться просто, то есть быть понятным без напряжения.

Подробные и четкие выражения выгод клиента, описание решения его проблем – вот каким должно быть содержание этого текста.

· Расчеты и доказательства - в зависимости от принятой стратегии переговоров вы делаете расчеты, приводите доказательства, выгодности вашего предложения. При этом нужно помнить, что доказать ничего в рамках этого документа вы не можете, но вам по силам заинтересовать клиента, сделать так, чтобы он вам позвонил или назначил встречу.

· Общий размер не более 1 листа. Не нужно вставлять в предложение весь ваш прайс, даже 50 наименований вставлять не надо, описывать нужно только то, что удовлетворит потребности клиента.

Не нужно писать лишнего текста, его никто не будет читать. Само предложение — не более 1 листа, это максимум на котором человек может психологически сконцентрироваться.

Но может быть и так, что вы физически не можете уместить все на одном листе – расчеты, перечень продукции, подробные картинки. Тогда это нужно делать приложением, на которое будут ссылки в самом предложении. Но составляйте приложения без фанатизма, много плохой информации - хуже, чем никакой.

Шаг 6. Отправка коммерческого предложения.

Если вы все сделали правильно и составили предложение, целиком ориентируясь на того, кто будет читать, то больше половины дела уже сделано.

Осталось только отправить его получателю. Тут не нужно торопиться и отправлять предложение в любое время на деревню бабушке. Вероятность того, что вашим предложением озаботятся все сотрудники компании, есть, но она очень низка.

Поэтому вам нужно вернуться к пункту 1 и к главе моей книги посвященной коммерческому предложению - там это изложено достаточно подробно.

В шаге 1 говорилось о сборе максимального исчерпывающего объема информации о клиенте, там должно быть, в том числе и понимание того, как принимаются решения в компании, какие аспекты сегодня наиболее актуальны внутри вашего клиента.

В свое время одна крупная сеть гипермаркетов начала региональную экспансию и ей нужны были поставщики, которые могли ее в этом поддержать. Именно опираясь на это мы и сделали предложение, и отправили его сначала закупщику, а затем директору по развитию, что значительно ускорило процесс принятия решения.

Также информацию о том, что нужно предпринять, чтобы ускорить прохождение коммерческого предложения, можно получить общаясь в магазинах с сотрудниками работающими там.

После того как вы получили и проанализировали эту информацию, вы уже можете решать, как и с помощью каких инструментов нужно отправлять свое предложение. Не жалейте времени на эту работу, она стоит того.

Шаг 7. После того как вы все это прочитали, вы, безусловно, может ничего из этого не делать, это же не федеральный закон, а советы одного из участников рынка.

Но если же вы все-таки последовали этим советам, или хоты бы части из них, то последуйте еще одному, отложите готовое предложение на пару - тройку дней, не думайте о нем, забудьте свои переживания связанные с этой сетью.

И когда пройдут эти три дня, пройдите по всем шести шагам заново со свежей головой, внесите правки, которые посчитаете нужным. И только после этого отправляйте свой труд.

Кто-то может сказать, мол, вот еще, столько заморочек с обычным предложением, да, возможно, вы отправляете его сразу, дописав пару предложений к своему прайсу. И все-таки заключаете контракты. Тогда никому не отдавайте свою волшебную клавиатуру.

Но большинство компаний тратят на этап получения ответа на свое коммерческое предложение от месяца до полугода, а иногда и более. И заключают потом такие контракты, которые не может спасти даже «волшебник на голубом вертолете».

Поэтому потратить инвестировать дополнительных 4 дня на составление коммерческого предложения, я считаю более целесообразным, чем 3 месячное ожидание внятного ответа от закупщика.

Как быть? Решать только вам!

P.S. Приглашаю всех, у кого есть что дополнить по теме коммерческого предложения или покритиковать меня, на форум Retail.ru.

Поделитесь своими наработками, ошибками или покритикуйте меня. В любом случае, это будет полезно всем тем, кто прочтет данный топик.