Типичные ошибки поставщиков при работе с розничными сетями

14 апреля 2010

Деятельность поставщиков сетевых магазинов насыщена ошибками как Красное море рыбами. Откуда они возникают, особенно при работе со столь сложными и ответственными клиентами как розничные сети?

Часть 1.

За время работы консультантом я встречал разное отношение к проблемам:

От жесткого неприятия: «у нас все было хорошо и не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить» с одной стороны, и отношения исключительно как источнику ресурсов — с другой.

Часть из них, безусловно, берется «от сырости», то есть от окружающей среды, но это менее половины от всех ошибок, а остальные, конечно же, возникают как последствия неправильных действий поставщиков в этой работе.

Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять что общего в проблемах поставщиков, для того чтобы вычленить источники этих проблем над которыми нужно работать в первую очередь.

Надо сказать, это не очень простая работа, потому что поставщики, вернее их представители и руководители в массе своей не очень охотно делятся этим опытом, одни думают, что это тайное знание, полученное в результате их жертв, и именно это знание теперь обеспечит им конкурентное преимущество.

Другие стесняются об этом говорить, объясняя свои провалы странным стечением обстоятельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошибках и проблемах связанных с ними соглашался отвечать каждый 12-й из всего количества опрошенных.

Готовя эту статью, я решил еще раз проверить эти предположения и разместил топик посвященный проблемам на нескольких деловых форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый активный был, конечно же, на Retail.ru хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спасибо, а также спасибо всем кто принял в участие в обсуждении этой темы.

Но, как правильно заметили посетители форума, подобные темы редко вызывают оживленный интерес сообщества. Напротив же, когда речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера начинают испытывать нагрузку от желающих написать « .. и мне на почту скиньте пожалуйста J»

В то же время именно обсуждение ошибок, причин их возникновения является единственным путем совершенствования навыков и умения работать со сложными клиентами.

Ошибки есть следствие слабости подготовки, незнания, а также недостаточности понимания происходящих процессов. Поэтому работая со своими, а лучше с чужими ошибками, продавец развивает себя.

Работа над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые конкуренты даже не претендуют. Ресурсы — находящиеся внутри самого продавца.

В этой статье я затрону часть ошибок, их причин и последствий, а более полный анализ опубликую в своей новой книге, выход которой планируется осенью. Читатели Школы Поставщика первыми получат возможность узнать, где ее можно будет купить.

Ну, начнем по порядку.

№ 1. Стратегические ошибки.

С чего начинается работа с любым клиентом? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.

А вот именно с этим зачастую и проблема у большего числа поставщиков. Вопросы целей, а также будущего развития своих продаж и своей компании, как в канале розничных сетей, так и в рамках одной сети, на удивление, мало заботят руководителей.

Я постоянно слышу от таких специалистов: «Главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…» .

Но то, что чаще всего они видят потом, вызывает холодный пот у собственников, наблюдающих количество нолей в графе «убытки».

Исходя из такой тактики, проявляется одна из самых распространенных ошибок, это-

«Ковровое» вхождение в сети, когда компания «ломится» во все РС не только региона, но и страны, независимо от формата и ценовой категории. Естественно, это приводит к распылению ресурсов, нарушению позиционирования товара и многим другим потерям, которые накопившись ломают даже финансово сильные компании.

Компании поменьше совершают другую, но не менее опасную ошибку.

Они ориентируются на малое количество клиентов. В рамках этой ошибки они отдают одной из РС более 35 % от своего общего товарооборота. Пока все хорошо — такая тактика срабатывает, работа с двумя тремя клиентами позволяет хорошо настроиться на их требования, соответствовать всем условиям. Такой подход способствует снижению издержек на персонале (ведь все понятно и предсказуемо), более точному прогнозированию своих продаж, снижению издержек на логистику и т.д.. Казалось бы, все хорошо, почему же это ошибка?

Такой подход приводит к зависимости от РС, снижению рентабельности по всему обороту, увеличению давления со стороны сети. Как только сеть понимает, что вы от нее зависите, вы сразу столкнетесь с таким давлением, что издержки на эту сеть взлетят как скоростной лифт.

Я часто встречал компании, которые работали с двумя сетями, поделив между ними свой товарооборот. Теперь большинства из них уж нет. Даже странам нельзя зависеть от одного-двух партнеров, потому Россия и строит Южный и Северный потоки, хотя у нее есть ядерное оружие.

У поставщиков его нет, потому им разделение своих объемов между разумно большим количеством клиентов тем более нужно.

Проблем целеполагания при работе с РС — море разливанное, поэтому все их в одной статье не перечислишь, да я и не ставил такой задачи. Вы их можете наблюдать в работе своей компании, конкурентов или ваших знакомых. Анализируйте, почему они происходят, какие последствия приносят, это и есть путь совершенствования навыков менеджера по работе с сетевыми магазинами.

Если после прочтения статьи хотя бы часть компаний об этом задумаются, не так как сегодня, а по-настоящему, уже будет превосходно, я бы даже сказал сказочно!

Существует инструмент профилактики такого рода ошибок, не сложный и не очень дорогой.

Нужно, чтобы люди ответственные за принятие решений задали себе несколько вопросов:

· Зачем нам нужна эта сеть?

· Какой объем прибыли мы хотим от нее получить? В этом году. В следующем.

· С помощью каких инструментов можно будет этого достичь?

· Какие еще выгоды мы сможем от этого получить?

· С какими проблемами столкнемся?

· Как их можно будет избежать? Что для этого нужно сделать?

· Сколько все это будет нам стоить?

· Нам все еще это нужно?

В своем дистанционном курсе Ритейл - менеджер я даю специальные инструменты, с помощью которых можно на эти вопросы ответить.

Но для многих компаний уже будет полезно, если руководство ответит на них письменно, потому что устно - это не ответ, а размышления.

В 82% компаний нет ответов на эти вопросы, в 48% компаний эти вопросы даже серьезно не обсуждались.

Проверьте, прав я или нет - сделайте мозговой штурм по этим вопросам, узнаете много интересного.

№ 2. Маркетинговые

Второй блок ошибок, относящихся к стратегии, можно условно назвать «ошибки маркетинговые».

Это ошибки связанные с позиционированием товара, со способами его продвижения, а также с методами оценки.

Вследствие «коврового вхождения», товары часто попадают в сети, не соответствующего им формата по цене или конечному потребителю.

Например, дорогие продукты питания в дискаунтере или наоборот, дешевые в субпремиальной сети.

Закупщиков разных сетей постоянно атакуют с предложением о вводе своего «чудесного ассортимента» сотни компаний, вот несколько ярких примеров:

o Мясные консервы «средний--», любой ценой хотели завести в Азбуку Вкуса (форум Retail.ru)

o Алкогольные коктейли за 20 рублей в базовом прайсе уже в Глобус Гурме, как они объяснили, потому что у них качество высокое.

o Водка «средний +» в «Копейку», хотя известно, что «Копейка» дискаунтер, и поставить–то туда можно, но будет ли продаваться?

Таких примеров у каждого закупщика наберутся сотни в месяц, даже не за всю биографию.

И по сей день, компании с настойчивостью достойной лучшего применения, бьются в надежде, что или сеть поменяет свой формат под их товар, или целевые покупатели сжалятся и начнут заходить в магазины именно в поисках их товара.

Следующим этапом развития этой ошибки идет попытка раскачать продажи товара в несоответствующем ему месте. На что тратятся деньги, время, силы компании, а в итоге все равно вывод из ассортимента или серьезные убытки.

Но если товар не соответствует позиционированию розничной сети, подобные попытки почти всегда обречены на неудачу, за исключением случаев, когда товар неправильно позиционирован изначально.

Еще одной ошибкой при выработке маркетинговых решений является односторонний подход к оценке рыночной ситуации.

Эта ошибка проявляется в том, что принимая маркетинговые решения, компания делает выводы на основе продажи в 1-2 крупных розничных сетях, надеясь, что эти данные продаж репрезентативны для всех каналов сбыта.

Но есть нюанс, при количественном росте розничной сети – открытии новых магазинов, продажи товара растут, или же сеть усердно занималась акциями, и ваш товар в них регулярно участвовал и т.д. В общем, смысл в том, что продажи, рост или падение по одной-двум даже крупным сетям могут быть ситуативными и не соответствовать рынку.

Рост или падение продаж по продукту в одной-двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта.

Если не учитывать такие аспекты, то очень вероятно оказаться либо с результатом ошибки закупщика, который затоваривал новые магазины или наоборот игнорировал ваш товар.

Любая, даже такая крупная сеть как Магнит или Х5, не могут быть однозначно бесспорными источниками информации о рыночной ситуации. Более того, нельзя полагаться на их обещания и мнения.

У меня в практике был такой пример, одна алкогольная компания завела в крупную сеть гипермаркетов 4 SKU испанского вина.

Оно там неплохо пошло, и на радостях под открытие новых 10 гиперов, этот поставщик заключил контракт на большие закупки с производителем, в надежде, что сеть гипермаркетов обеспечит ему стабильный сбыт.

Но еще раньше, чем пришли первые фуры, поменялся закупщик, была скорректирована ассортиментная политика, и их позиции исключили из матрицы.

Насколько знаю, продавали эти запасы почти год, благо срок хранения большой, а вот в других каналах этот ассортимент почти не продавался.

Еще одна, почти летальная ошибка, это - Нарушение ценового позиционирования товара при продаже. То есть использование либо больших скидок, или очень дорогих акций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. при всем том, что это сразу порой увеличивает продажи, в большинстве случаев это приводит к разрушению образа товара в глазах клиента, сокращению жизни товара (торговой марки) и самое главное - это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кроме кратковременного всплеска продаж.

Сегодня вообще часто говорят о цене, как о единственном инструменте увеличения продаж. Сети и поставщики все свои переговорные танцы выстраивают вокруг цены.

Если вы считаете, что только цена определяет объем продаж, то представьте себе ситуацию, вы где-то в районном центре, в центральной России. Заходите в магазин и видите Хенесси по 500 рублей за 0.5, а рядом стоит коньяк Московский за обычную свою цену, что вы купите с большей степенью вероятности для себя, не в подарок?

В этом случае низкая цена большинство покупателей знакомых с товаром, отпугнет, потому что нарушено позиционирование товара.
А представьте, что Хенесси будет продаваться по 500 рублей в течение года, для «промо». Насколько вероятно, что он сможет потом вернуть себе свои 2500? И сколько покупателей он при этом потеряет?

Крупные компании, думающие о будущем, не снижают цену в разы, это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.

Поэтому прежде чем участвовать в «супер выгодной» акции 2 по цене одного или 2+1, подумайте, сколько денег за год вы потеряете в регионе, увеличив продажи в этом магазине в течение недели.

Заканчивая разговор о маркетинговых ошибках, коих тоже несметное множество, достаточно пройти по ключевым сетям и посмотреть на полки чуть повнимательнее, хочу сказать, что поиск ошибок не только у себя, но других участников рынка, более чем полезное занятие. Особенно в такой чувствительной области как маркетинг и целеполагание.

№3 Переговоры и процессы.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки в переговорах и процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.

Разбор ошибок мне самому всегда напоминает школу, и честно говоря, этот этап обучения был для меня, наверное, самым скучным. Казалось бы, ну чего о них говорить, ошибки уже сделали, оценку в журнале уже никто исправлять не будет, поэтому смысл стараться?

Но в последнее время я понял, насколько этот этап важен. Он позволяет не быть дятлом и не терять дважды в одном месте.

Понятно, что вспоминать, что и где сделал не так — приятного мало. Зато пользы много.

Несколько недель назад у меня была очень маленькая сделка, настолько маленькая, что я даже не стал к ней тщательно готовиться, потому что исход меня интересовал не очень сильно. Как говорится: «не добегу, так согреюсь…». Такой подход привел к ряду ошибок, и я уступил в сделке, проигрыш не смертельный, даже не убыточный, просто было неприятно, что проиграл.

Переговоры длились 40 минут, на анализ причин проигрыша потратил более 3 часов, обдумывая с разных сторон - почему так случилось и что к этому привело.

Через полторы недели прошли другие переговоры, которые благодаря анализу ошибок я выиграл, обеспечив себе стабильный график и загруженность на несколько месяцев вперед.

Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.

№3 Переговоры и процессы.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки на переговорах и в процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Начнем с примера, который я называю «синдром бандрелога» или «Необоснованная зависимость поставщика перед сетью». Зачастую менеджер поставщика даже боится подумать о том, чтобы активно спорить с закупщиком, тем более жестко отстаивать интересы своей компании.

Причинами данной ошибки являются комплексы, «позиция просителя» и иллюзия нужды в «хороших отношениях», иллюзия, потому что такие отношения заканчиваются тогда, когда поставщик перестает их финансировать. Фактически это предательство интересов своей компании.

Другая ошибка, которая зачастую является следствием приема закупщика, это проведение переговоров со стороны Поставщика крупным начальником с полномочиями.

Большая часть провальных контрактов подписано именно первыми лицами Поставщиков. Объясняется это как минимум двумя аспектами:

· Большие начальники зачастую имеют меньше переговорной подготовки, и навыка ведения переговоров, чем их сотрудники. У них другие функции.

· При обсуждении условий, начальник имеет больше свободы в ценовых маневрах, так как рассуждает не в границах одной сети, а рамках компании и рынка. И в итоге дает скидку и условия лучше, чем стоило.

Третья ошибка уже стала «притчей во языцех» среди закупщиков, дело в том, что чуть ли не каждый третий приходящий на переговоры поставщик заявляет, что он лидер своего рынка, или же не имеет конкурентов вовсе.

Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке — вот почему продавец зачастую «плавает» в цифрах, за что его успешно ловит сторона оппонента.

Причина — в лени и непонимании важности изучения конкурентов и своего рынка, особенно при работе с розничными сетями.

Сюда же по комичности и глупости можно прицепить Недостаточное знание менеджером даже своего предложения, расплывчатость представления о потребностях клиента или же несоответствие предложения формату сети, о чем говорили ранее.

Частой ошибкой, несущей неприятные последствия является Выкладывание всех своих возможностей и заинтересованности сразу, в начале переговоров.

Поставщик не только открывает свои карты, но и вручает закупщику все инструменты управления собой. Чем тот с удовольствием и пользуется.

Задача закупщика провести беседу через определенные этапы, через обсуждение нужных условий, и когда он знает все потребности поставщика, при поэтапной работе в этом направлении он может не то что «отжать» поставщика, но и ободрать его как липку.

Веселым приемом у опытных специалистов по закупке является замещение, то есть создание ситуации, в которой поставщик ведет переговоры с самим собой.

В этом случае байер задает вопросы о самом поставщике и предлагает встать на его место, чтобы поставщик проникся проблемами сети, как говорится: «встаньте на мое место… и примите решение в отношении себя как профессиональный закупщик…».

Целью этого приема является фактическое устранение противника, когда жертва начинает защищать своего обидчика, потому что понимает, что он иначе не мог. Случаи, когда менеджер поставщика ведете переговоры фактически с собой, в пользу сети, происходят сплошь и рядом, особенно там, где закупщик уже отошел от банального давления и агрессии и использует более тонкие приемы.

Ошибок, допускаемых в переговорах, немыслимое множество, потому что обе стороны сознательно применяют приемы и контрприемы, сбивая с толку противника.

На своем дистанционном курсе по работе с розничными сетями Ритейл-менеджер, с помощью различных упражнений я помогаю не совершать этих ошибок или хотя бы уменьшить их число.

№4 Ошибки ценообразования.

Из всех недочетов и недоработок поставщиков, есть именно такие, что приносят убыток сразу — это ошибки ценообразования.

Они следуют из разных проблем: проваленные переговоры, неправильный расчет и т.д.

Рассмотрим некоторые из них.

Первое с чего начну, это неправильное ценообразование при предложении в сеть. Обычно цену предлагают сразу ниже, обосновывая размером клиента, объемом продаж, тем что «они же все равно рынок мониторят…». Зачастую в этих случаях не учитываются ВСЕ расходы компании. Или учитываются, но уже после заключения договора.

Подавляющее большинство менеджеров не знают всех расходов компании, отдавая это знание на откуп финансистам, те же не знают всех нюансов деятельности, в итоге в компании спохватываются тогда, когда уже договор подписан или даже при подсчете итогов первого отчетного периода совместной работы.

Причина этой и подобных ошибок в котловом учете, когда расчет ведется в совокупности расходов, а не по каждому индивидуально. Также в недостаточной осведомленности менеджеров по продажам и их руководителей по группам расходов, да, собственно, и в не желании с ними возиться.

Другой ошибкой из того же ряда, является нежелание или неспособность учитывать возможные изменения цен на сырье и комплектующие в течение ближайших 3-6 месяцев. Выставляется цена, которая сегодня всех устраивает, а то, что через 3-4 месяца ожидается повышение — не учитывается. Я знаю случаи, когда достаточно крупные компании проводили переговоры, с трудом добивались консенсуса, а через месяц шли к байеру и предлагали опять поднимать цены, потому что у них убыток.

Что является причиной следующей ошибки, понять сложно. Все знают, что сеть это затратный клиент, и что каждый полученный от них рубль объема продаж должен быть оплачен. И при этом число предложений с ценой, сопоставимой оптовой почти не снижается. Очевидно, что в этих случаях расчет ведется от возможных объемов продаж, и скидка предоставляется по аналогии с оптовым клиентом, без учета расходов на сеть. Несмотря на очевидную нелепость данной проблемы, встречается она достаточно часто.

И последнее в этом блоке, но не менее важное по значению это — несоблюдение ценовой политики при работе с розничными сетями. Ошибка, когда цена выставляется без учета ценовой политики компании в регионе, а под влиянием переговоров в данной сети, что потом нарушает баланс цен на рынке.

Сегодня эта проблема коснется почти всех поставщиков из-за нового закона «О торговле». Ведь он отменил бонусы и вознаграждения, а именно ими поставщики регулировали реальную входящую цену для разных розничных сетей.

Сейчас проблема ценообразования, подходов к формированию цены, коснется почти всех. Поэтому усугублять эту проблему дополнительными ошибками совершенно не стоит.

Об ошибках можно говорить долго, и в этой статье я не ставил себе задачи перечислить их все, это можно сделать на форуме Retail.ru в живой беседе.

Также приглашаю к себе в Блог, можно там подискутировать более предметно.

Само обсуждение ошибок никому не приносит облегчения и дополнительного дохода, ошибки нужно исправлять, а не говорить о них.

Начните над ними работу, зафиксируйте все, что вы совершили или совершаете, и исправляйте.

Исправляйте сразу, не ждите подходящего момента, не ищите каких-то новых ресурсов или знаний, для этого почти всегда достаточно только желания.

Только тогда, когда работа над ошибками из нелюбимой принудиловки станет работой для собственного интереса, именно тогда вы сможете увеличивать свою прибыль, даже без увеличения объема продаж.

 

 

"Жесткие" переговоры в продажах