Рекомендации по формулированию заявлений SWOT-анализа

1) Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

2) Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию.

3) Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, комментариями покупателей)?

Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами. Развёрнутая форма SWOT-анализа

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер.

При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

1) Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах

2) Сформировать план реализации намеченных мероприятий

Литература.

Основная:

1. Джанджугазова Е.А. Маркетинг индустрии гостеприимства. Учебное пособие М.: Академия, 2005г.

2. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Учебное пособие. Минск. ООО «Новое знание», 2006г.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:Прогресс, 2005г.

4. Панкрухин А.П. Маркетинг М.: Омега-Л, 2005г.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: «Интел-синтез»., 2006 г.

Дополнительная:

1.Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. «Феникс», Ростов на дону, 2003г.

2. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. М. 2002г.

4. Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме. М, «Финансы и статистика», 2001г. 25.

Тема 5. Управление маркетинговой деятельностью туристского предприятия, маркетинговые стратегии.

Практическое занятие №2.

Вопросы для обсуждения:

1. Разработка альтернативных маркетинговых стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» и матрицы БКГ.

2.  Планирование маркетинга, структура плана маркетинга туристского предприятия, особенности контроля за исполнением маркетинговых программ.

3. Организация служб маркетинга на предприятиях туризма. Характеристика основных типов маркетинговых структур (функциональной, товарной, региональной), особенности построения, преимущества и недостатки.

4. Основные уровни маркетинговых служб и подразделений, особенности деятельности, круг задач, распределение полномочий и обязанностей.

5. Применение современных технологий реинжиниринга и оргпроектирования основных бизнес-процессов, для построение четкой системы взаимосвязей и подчинения с целью повышения эффективности управления маркетинговой деятельности на предприятиях туризма.

Задание.

 Модели стратегического планирования

Нарисуйте и поясните на конкретном примере одну из следующих моделей стратегического планирования: БКГ, матрица привлекательности и стратегического соответствия, Портера, Ансоффа.

Пример выполнения задания.

Матрица, на основе которой сотрудники Бостонской консультационной группы (БКГ) из штата Массачусетс предложили формировать стратегию маркетинга. Другое название этого метода — матрица «рост — рыночная доля». Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий и стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Рассмотрим на примере туристской компании «Олимпия-Райзен-Сибирь», которая является самостоятельным дочерним предприятием немецкой фирмы «Olympia-Reisen GmbH», более 30 лет работающей на туристском рынке Европы. Представительство в Сибири существует уже 10 лет. ЗАО «Олимпия-Райзен-Сибирь» основано в 1994 году и в начале своей деятельности специализировалось на турах в Германию. Фирма «Олимпия-Райзен-Сибирь» сегодня — это проверенные маршруты, надежные партнеры, комплексное услуги, широкий спектр услуг, индивидуальное обслуживание клиентов.

После анализа турпродуктов в группу «дойных коров» попали туры всех видов по Германии, корпоративные туры. Тесное сотрудничество с германским крупнейшим туроператором позволяет фирме снизить издержки на предоставление услуг по этим турам до минимума, который пока недостижим конкурентам на рынке в Сибири.

Пользуясь своим положением, «Олимпия-Райзен-Сибирь» разработала другие туры. Часть из них в категории «Звезд» (быстрый рост объемов продаж, и значительная доля на рынке): туры по Европе и туры с обучением — немецкий в Германии, Швейцарии, Австрии; английский на Мальте, Кипре, в Великобритании. Сказалась приверженность и уважение потребителей к фирме. Фирма получила признание в деловых кругах Сибирского округа, была признана лучшим туроператором по приему иностранных туристов (по оценке Новосибирской торгово-промышленной палаты, 2004). Такое престижное положение стабильно привлекает корпоративных и частных клиентов в достаточном количестве.

К «диким кошкам» (высокий объем продаж, но низкая доля рынка) пока относят: шоп-туры — Китай, Греция, Турция и въездной туризм. Активное сотрудничество с ведущими европейскими представителями туриндустрии является причиной потока иностранцев в Сибирь, хотя довольно нестабильного. Долю рынка повысить не удается из-за конкуренции среди новосибирских турфирм, предлагающих туры в Китай, Турцию и Грецию.

«Собаками» (с медленными темпами роста продаж, и низкой долей на рынке) остались туры с лечением (Россия, СНГ) и детский отдых за рубежом, на Алтае и в Новосибирской области. В этих направлениях фирма не обладает уникальностью. Многие фирмы в Сибири специализируются на российских направлениях. К тому же по России дешевле путешествовать самостоятельно. Детский туризм довольно слабо интересует потребителей в Сибири. Эти туры фирме требуется или доработать, или отказаться от продвижения этих продуктов, так как затраты на разработку и рекламу не покрываются доходами.

И теперь стратегия фирмы ясна: 1) продолжать предоставлять туры в Германию, и получать всё большую прибыль от снижения издержек и приверженности клиентов; 2) снимать сливки с продаж «звездных» туров по Европе, готовить эти туры к положению «дойных коров»; 3) вкладывать средства в развитие въездного туризма, в повышение уровня квалификации сотрудников, переводчиков, гидов, расширять географию туров (уже сейчас фирма разрабатывает круизные туры по Амуру, Лене, Байкалу, налаживает туристские контакты в Тюмени, Мурманске, Ханты-Мансийске, ведь именно в эти дебри стремятся иностранцы), вкладывать деньги в развитие инфраструктуры и т. д.; 4) отказаться от разработки туров, в которых у фирмы нет конкурентных преимуществ и нет перспектив большого спроса в будущем — туры по России и детский туризм.

Литература.

Основная:

1. Джанджугазова Е.А. Маркетинг индустрии гостеприимства. Учебное пособие М.: Академия, 2005г.

2. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Учебное пособие. Минск. ООО «Новое знание», 2004г.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:Прогресс, 2002г.

4. Панкрухин А.П. Маркетинг М.: Омега-Л, 2005г.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: «Интел-синтез»., 2006г.

Дополнительная:

1.Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. «Феникс», Ростов на дону, 2003г.

2. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. М. 2002г.

4. Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме. М, «Финансы и статистика», 2001г. 25.