Система показателей эффективности инновационной деятельности

1. При оценке эфф-ти инноваций следует исходить из теории как сравнительной оценки эффективности, так и абсолютной эффективности. Базируясь на теории сравнит. эфф-ти, отбирают наилучший вариант из числа возможных, а затем производят расчет оценочных показателей абсолютной эффективности инноваций.

2. При оценке эфф-ти инноваций рекомендуется различать: расчетный год внедрения, первый год после окончания нормативного срока освоения инновации, начальный и последний год срока полезного использования, срок полезного использования инновации.

3. При оценке эфф-ти нововведений большое внимание следует уделять процессу выбора наилучшего варианта из числа возможных.

4. Методы оценки эфф-ти нововведения должны включать показатели, отражающие интегральный эффект от создания, производства и эксплуатации нововведения.

5. Для оценки эфф-ти нововведения целесообразно применять не только методы дисконтирования (определение стоимости денежных потоков, относящихся к будущим периодам), но и методы компаундинга (способность актива производить доход, который затем реинвестируется, чтобы произвести свой собственный доход) и аннуитета (периодически уплачиваемая денежная сумма).

6. При оценке эфф-ти инновации следует исходить из возможности использования двух норм дохода на капитал. Одну из них целесообразно использовать для приведения единовременных затрат к расчетному году. Вторая норма дохода на капитал используется для согласования интересов инвесторов и производителей инновации.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальные переосмысления и радикальные перестройки деловых (бизнес) процессов – процедур для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях деятельности.

На начальной стадии реинжиниринга специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения ведения.

Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, своих конкурентов с целью использования их опыта в своей деятельности.

Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инн. политики.

Бенчмаркинг бывает 2-х видов:

1) общий.

Представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. В данном случае можно наметить четкие направления инн. деятельности.

2) функциональный.

Означает сравнение параметров работы отдельных функций (операций, процессов, приемов работы и т.д.) продавцов с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий, работающих в похожих условиях.

Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов:

1) выбора определенной функции бизнеса продавца;

2) выбора параметров сравнения для данной функции бизнеса;

3) сбора необходимой информации по аналогичным продавцам;

4) анализа полученной информации;

5) разработки проекта изменений, вносимых в данную функцию;

6) технико-экономического обоснования предлагаемых изменений;

7) внедрения изменений в практику организации данного бизнеса;

8) контроля за ходом осуществления данного бизнеса и окончательной оценки качества изменений данной функции.