БИЛЕТ 22. Организационная структура: типы, общая характеристика.

В экономике страны функционирует множество самых раз­личных организаций, отличающихся не только по размерам, организационно-правовым формам, виду деятельности и т.п., но и по структуре управления.

Структура управления

Более подробно структуры управления описаны в 23 и 24 вопросах

Любая организация, чтобы добиться реализации своих целей, должна иметь определенный аппарат и определенную структуру управления. Структура управления — это упорядо­ченная совокупность органов, управляющих деятельностью ор­ганизации. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, сложность выпускае­мой продукции, внешняя среда и т.п.). Наиболее известными являются следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матрич­ная, конгломератная (смешанная).

БИЛЕТ 23. Бюрократические структуры: принципы формирования, харак­теристика.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием — каждый руководитель и каждый работ­ник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например, в магазинах, кафе, мастерских по ре­монту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

• высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

Функциональная структура управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одно­го руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы. Недостатки функциональной структуры:

• нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

• деление власти между линейными и функциональными руко­водителями затрудняет межфункциональную координацию;

• распыляется ответственность между линейным и функци­ональным руководством;

• создается возможность конфликтных ситуаций из-за проти­воречивости даваемых указаний.

Отмеченные недостатки практически исключают возмож­ность использования функциональной структуры «в чистом виде». Однако она широко используется в смешанной линейно-функциональной структуре.

Линейно-функщтальная структура управления образуется путем соеди­нения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная ее дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональ­ной структур и в то же время устраняет их недостатки. Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональ­ных блоков.

Линейно-функциональная структура управления применя­ется в сельскохозяйственных предприятиях и в большинстве других средних по размерам организаций.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицирован­ных специалистов по отдельным функциям;

• повышение качества принимаемых решений; возможность линейного персонала сконцентрировать вни­мание на общих результатах деятельности организации.

 Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в ап­парате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйст­венной деятельности.

Дивизионные структуры-структуры, основанные на выде­лении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и пере­носом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) — организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли.

Линейно-функциональные структуры применяют­ся только в небольших и средних по размерам организациях. Крупные компании применяют, как правило, дивизиональные структуры.

Управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4—6 централи­зованных функциональных подразделений.

Типы дивизиональных структур:

• продуктовые;

• ориентированные на потребителя;

• региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта пе­редаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный вид продукции.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определен­ных типов потребителей. Цель создания такой структуры — удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже чем это делают компании, специализированные только на этих по­купателях. Она может быть создана в организациях розничной торговли, сферы услуг и т.п. (например, в организациях рознич­ной торговли могут быть выделены отдел по обеспечению уча­щихся учебной литературой и другими принадлежностями, отдел одежды для студенческой молодежи и т.п.).

Если деятельность организации распространяется на не­сколько регионов, то применяются дивизионально-региональные структуры. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала. Деятель­ность филиала подчиняется соответствующему руководителю, ответственному за его деятельность перед высшим руковод­ством организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями зако­нодательства и социально-экономической среды региона.

БИЛЕТ 24. Адаптивные структуры: характеристика, принципы форми­рования.

Традиционные бюрократические структуры с их жестким разделением прав и ответственности были эффектив­ны в стабильных условиях. В условиях динамично меняющейся внешней среды полу­чают все большее распространение адаптивные структуры управ­ления. Наиболее характерными признаками адаптивных структур являются: отсутствие бюрократической регламентации деятель­ности органов управления; гибкость структуры управления; де­централизация принятия решений; создание временных органов управления; ориентация на решение сложных проектов и т.п. Наиболее известными разновидностями структур адаптивного типа являются: проектные, матричные, конгломеранитные.

Признаки адаптивных структур:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• гибкость структуры управления;

• децентрализация принятия решений;

• создание временных органов управления;

• ориентация на решение сложных проектов.

Проектные структура управления применяется в быстроразвивающихся инновационных компаниях, постоянно обновляю­щих ассортимент производимой продукции или совершенству­ющих технологии ее производства и тем самым стремящихся быть «пионером» в своей отрасли.

При завершении проекта ее члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Возможны также случаи, когда некоторые специалисты работают в своих подраз­делениях и одновременно участвуют в проекте. Если в органи­зации одновременно реализуется несколько проектов, то ее структура управления проектируется по матричному типу.

Матричная структура управления — это структура, базирую­щаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. Данная структура на практике применяется редко и охваты­вает лишь какую-то часть компании.

В матричной организации члены проектной группы нахо­дятся в двойном подчинении:

• у руководителя проекта;

• у руководителя линейного или функционального подразде­ления, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.