Анализ внутренней среды организации.

    Внутренняя среда организации - часть общей среды, находящаяся в рамках организации:
- человеческие ресурсы;
- технические ресурсы.
- коммерческие ресурсы;
- финансовые ресурсы.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

  Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

     Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в

зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени

уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —

пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

    Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­ваяя служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при

реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не

следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но

и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом.

    Рассмотрю SNW-подход к анализу внутренних ресурсов(наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как

ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части

SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.)

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны

как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

2.4.Создание необходимых условий для реализации стратегии.

    Итак, почему же так часто самые успешно разработанные стратегии не воплощаются в жизнь? Объективной причиной этого явления является то, что процесс управления реализации стратегии это наименее формализованный этап в общем стратегическом процессе. И до сих пор на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций по его организации. Также стоит отметить и о существование субъективного фактора, который обуславливает сложность данного процесса: он заключается в том, что высшее руководство в большей степени концентрируется только на первых двух этапах процесса стратегического управления (стратегический анализ и разработка стратегии). Менеджеры высшего звена считают, что их ответственность лежит только на разработке стратегии, именно поэтому очень часто вопросы реализации стратегии перекладываются на уровень менеджеров среднего звена.
   Следующая сложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом топ менеджеров к планированию времени данного этапа. Не всегда ру-ководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний.

 2.2.1. Формирование организационной структуры.

   Научно обоснованное формирование организационных структур управления–актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В  новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.         

     Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности

производства, так как:

 . Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать

старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям    рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

 . Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами.

Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее   во многом был подменён работой по внедрению и использованию

автоматизированных систем управления.

 . В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт,

аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы

организационного проектирования;

 . В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления    – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование    организационных систем.

     При разработки принципов и методики проектирование структуры как

застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

    Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с

использованием каких-либо  однозначных методов – либо формальных, либо

неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в

следующем:

a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения

   которых реализация целей окажется не полной;

b) Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему

   функции, прав и ответственности по вертикали управления – от

   генерального директора предприятия до мастера участка;

c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по

   горизонтали управления;

d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали

   управления.

Рис.7.Организационная структура.

     Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.