Виды разрабатываемых стратегий
В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды: 1. Портфельная стратегия 2. Функциональная стратегия. 3. Конкурентная стратегия. 4. Общие стратегии: - лидерство в снижении издержек; - дифференциация; - фокусирование Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля. Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др. Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения. При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил: - определить роль и конкретное содержание данной функции; - заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия; - уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса; - чётко разграничить функции; - если возможно, произвести ревизию всех функций; - направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода; - сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов. Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом. Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий. Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы. Конкурентоспособность – это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия. Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции – важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники. Анализ конкуренции – очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента: 1) будущие цели, 2) предположения, 3) текущую стратегию, 4) возможности. Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают. Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события. Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует. Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы. Выделяют пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли: 1) проникновение новых конкурентов; 2) угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии; 3) возможности покупателей; 4) возможности поставщиков; 5) конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке. При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.
Популярное: Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (164)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |