Сущность и квалификация функций менеджмента.

Функции управления – относительно обособленные или самостоятельные виды деятельности, обладающие единством цели и характером выполнения работ и операций, с помощью которых субъект управления воздействует на объект.

Впервые функции менеджмента выделил А.Файоль и, согласно его концепции, к функциям управления относятся:

1) Планирования

2) Организации

3) Распорядительство

4) Координации

5) Контроля

В дальнейшем эти функции были дополнены прогнозированием, регулированием, мотивацией, учет и анализ, некоторые авторы дополняют коммуникацией и управленческие решения.

Однако основными остаются: планирование, организация, мотивация и контроль. Это, так называемые базовые или первичные функции.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Среди конкретных задач планирования можно выделить: обеспечение целенаправленного развития организации, создание объективной базы для эффективного контроля, информационное обеспечение работников организации.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный срок при минимальных затратах производственных ресурсов.

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Существует 2 вида регулирования: реактивное (сглаживание отклонений) и упреждающее (проблема-как потенциальная возможность).

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Координация - объединение и согласование действий и средств организации для достижения успеха.

Контроль - это вид управленческой деятельности, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. Полномочия в менеджменте, их делегирование и реализация. Полномочия и ответственность. Норма управляемости.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Планирование осуществляется непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить.

Ключевые компоненты организационного планирования: - определение миссии и целеполагание- принятие решений.

Принципы планирования: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации, научная обоснованность, комплексность, ресурсная сбалансированность планов, гибкость и эластичность планирования, непрерывность планирования, доминирование стратегических аспектов в планировании. Выделяют следующие методы планирования: Методы планирования:- матричное (на основе нормируемых единиц) оптимальное (на основе определенного критерия)- адаптивное (учитывающее изменения)- балансовый (достижение баланса доходов и расходов)- планирование от достигнутого уровня (на основе данных за отчетный период)- планирование с ориентацией на конкурентов

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями. т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Существует два вида ответственности: 1)общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя; 2)функциональная связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется.

С вопросом подчинения и передачи части полномочий связана норма управляемости. Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.

«Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации.