Дивизиональная организационная структура управления: условия возникновения, характерные черты, разновидности, преимущества и недостатки, области применения.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Условия возникновения:

· Резкие увеличение размеров предприятий

· Диверсификация деятельности (многопрофильность)

· Усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения

Характерные черты:

· децентрализация власти

· делегирование прав и ответственности менеджерам среднего звена

· сокращение числа управленческих звеньев с 5—12 до 3—4

· сосредоточение высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов

· сдерживание увеличения информационных потоков

Разновидности:

· по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

· по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

· по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

· по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

· по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

Преимущества:

· обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

· Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

· Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия

· Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

· Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

· В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

· Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Области применения - диверсифицированные (многопродуктовые) компании, при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

27. Гибкие организационные структуры управления (проектные, программно-целевые, матричные, матрично-штабные, бригадные): характерные черты, преимущества и недостатки, области применения.

Проектная структура - временная структура, которая создается для выполнения строго ограниченных по ресурсам задач, после реализации которых распускается. Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. Область применения - необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Программно-целевая структура – орга­низация временных творческих коллективов для выполнения оп­ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп­равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде­ниями или вступив в научно-производственные системы. Область применения – нестабильные области рынка.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное - управление отдельными проектами. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Область применения - НИОКР, фирмы, ведущие работу по многим направлениям.

Матрично-штабная структура – матричная структура с образованием штаба в связи с большим объемом координационной работы. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции. Область применения – организации с многофункциональными программами.

Бригадная структура - организация работ по рабочим группам (бригадам). Область применения – где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач.

	Преимущества	Недостатки
Проектная и программно-целевая	высокая специализированность целевая ориентация четкость, мобильность,	ресурсы в течение всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение
Матричная и матрично-штабная	упрощение иерархии дивизиональных схем; динамичность управления; органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).	сложность реализации; необходимость в высококвалифицированной рабочей силе; тенденции к анархии и групповщине; борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями; низкая мобильность высокие накладные расходы
Бригадная	Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы автономность бригадной деятельности; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды	сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами высокие расходы на организацию деятельности

28. Современные тенденции в развитии организаций: эдхократические организации, многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок.

Существуют новые типы организаций, успешно действующие в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням.Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Многомерные структуры используют такие измерения департаментизации, как ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.

Партисипативные организации - организации, построенные на «участии работников в управлении». Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации; далее уровень из трех блоков: ресурсы организации, подразделения, консультанты; на вершине - автономные группы работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают.

Организация, ориентированная на рынок -органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации является то, что речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Данная организация обладает тремя главными качествами: гибкость, адаптивность и инновационность. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

29. Сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные структуры.

Новые организации, в отличие от централизованных и многоуровневых структур, используют новые, до настоящего времени неизвестные структуры крупномасштабного производства и распределения, К таким организациям относят сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные и др.

Сетевые организации. Сети представляют собой совокупность фирм, специализированных организаций, деятельность которых координируется рыночными механизмами, а не командными методами. В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими организациями.

В научной литературе встречаются примеры следующих типов сетевых организаций:

1. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Например, фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

2. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. Например, строительные, промышленные и другие проекты.

3. Сетевые организации, включающие крупные производственные организации, рассредоточенные по разным регионам и странам, но объединённые в единую систему.

4. Стратегические союзы. Объединение крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества.

Круговая организация – это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Виртуальные организации. Основной целью виртуальной организации является объединение передовых технологий и компетенций работников для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на производимые ею товары и услуги. Работники организации принимают участие в едином производственном процессе независимо от их местонахождения в стране, в мире и во времени. Такое построение организации благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям позволяет индивидуальным малым организациям работать вместе и максимально использовать их творческий потенциал, их гибкость и приспосабливаемость. Вместе с тем виртуальные организации обеспечивают конкурентные преимущества за счёт снижения затрат на основные и оборотные средства. Одним из основных преимуществ виртуальных организаций является то, что они сосредоточивают свою деятельность на тех функциях и этапах процесса производства, которые они могут выполнить лучше, чем другие организации.

В настоящее время происходит процесс интеграции организаций (создание интегрированных корпоративных структур) - развитие устойчивых взаимосвязей компаний, ведущий к их постепенному экономическому слиянию. Виды интеграции:

1.Вертикальная – по звеньям производственной сети.

2.Горизонтальная - предприятия одной отрасли. При горизонтальной интеграции образуется горизонтальная структура, в частности ассоциативная в результате всевозможных альянсов.

Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции)

3.Круговая - предприятия разных отраслей, что снижает не системные риски потери.

4. Интеграция предприятий, производящих дополняющие друг друга товары.

30. Сущность и виды управленческих решений. Процесс принятия решения: понятия, классификация.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны: целенаправленность; волевой характер; директивность; конкретность.

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности: инициативные и предписанные.

3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) локальные, (касающимися только одной ее части).

4. В соответствии с временным горизонтом: перспективные, текущие.

5. В зависимости от конктретной продолжительности периода реализации: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года).

6. В соответствии со степенью предопределенности результата: вероятностные и детерминированные (однозначные).

7. По степени регламентированности: контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения: внешние (касаются окружения), внутренние.

9. По степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

10. По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

11. По степени сложности решения: простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки: шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные.

14. По широте охвата: общие (касаются одинаковых для всех вопросов) и специальные решения (относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту).

15. С точки зрения предопределенности: запрограммированные и незапрограммированные.

16. По способу влияния на объект: прямые и косвенные.

17. По сфере реализации: связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации: технические, экономические, социальные.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации: решения, принимаемые в условиях полной определенности; частичной определенности; полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов к разработке: эвристические решения (свободный научный поиск подходящего варианта); нормативные (исходят из требований стандартов); прецедентные (учитывающем имеющийся опыт); синоптические (используют формализованные и математические модели).

22. По способам принятия выделяют интуитивные (основывается на предположении руководителя), адаптационные (основывается на общих знаниях, жизненном опыте) и рациональные (использование научных методов и объективных критериев)

Процесс принятия решений – выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Он состоит из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив, окончательного выбора.

 

31. Алгоритм процесса принятия решения. Факторы и методы принятия управленческих решений.

Алгоритм принятия управленческих решений - последовательная совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи:

1. Диагностика проблемы. Выявление проблемы и признание необходимости ее решения. Выявление причин возникновения проблемы: сбор и анализ всей имеющей отношение к ней внутренней и внешней информации; анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено приглашение консультантов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений

Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три группы:

· экономические факторы: денежные средства, трудовые и производственные ресурсы, время и т.п.

· технические факторы: технология, габариты, вес, энергопотребление, надёжность, точность и т.п.

· социальные факторы, учитывающие требования человеческой этики и морали.

· административные: существующие законы и нормативы

3. Определение альтернатив. Поиск альтернатив, то есть возможных направлений действий для решения проблемы. Желательна формулировка как можно большего числа альтернатив, многие из них известны из предыдущего опыта. Имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы.

4. Оценка альтернатив. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, это позволяет резко сузить рамки выбора, и сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. В том случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, т.о. расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Необходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность.

7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

32. Эффективность управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

1.     Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2.     Использование целевых межфункциональных групп — члены таких групп отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3.     Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4.     Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает проблемы (принимает решения)

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

•      эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

•      экономичность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

•      своевременность — речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем;

•      обоснованность — исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

•      реальность — нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений большую роль играет то, насколько эффективно принятые решения были доведены до исполнителей

Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений) и личностных качеств руководителей и исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя будет уверенность, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

33. Понятие мотивации. Сущность и структура процесса мотивации деятельности в системе менеджмента. Создание системы мотивации труда.

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Человек устраивается на работу потому, что у него есть определенные потребности, которые он должен удовлетворить. Если бы у него не было потребностей, которые в современном мире нельзя удовлетворить, не работая, то человек бы не брал на себя обязательств, связанных с выполнением служебных обязанностей. По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Выделяют следующие основные типы мотивов: внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга); неосознанная потребность (желание); инструмент удовлетворения потребности (цель); намерение, побуждающее поведение.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие типы мотивированности: трудовой; профессиональный; властный; идейный; хозяйский; творческий; коллективистский.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Побуждение к деятельности может идти извне (стимулирование) и от самого человека (мотив).

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Мотивационный процесс включает стадии:

· возникновение потребностей

· поиск путей устранения потребностей

· определение целей действия

· осуществление действия

· получение вознаграждения за осуществленные действия

· устранение потребности

Процесс мотивации осложняется следующими факторами: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различное влияние одних мотивов на разных людей.

Создание системы мотивации труда.

 Достижение высокой эффективности деятельности персонала обеспечивается посредством разработки системы мотивации труда.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение (индивидуальная премия, системы оплаты труда)

- организационные методы (участие в делах организации, перспектива новых знаний и навыков, продвижение по службе)

- морально-психологические (самовыражение, признание, атмосфера в коллективе, высокие цели).

Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения). Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

34. Классические и современные содержательные теории мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Содержательные теории мотивации включают:

1. теорию иерархии потребностей (Абрахам Маслоу);

2. теорию ERG (Клейтон Альдерфер)

3. теорию потребностей высших уровней (Дэвид Мак-Клелланд);

4. двухфакторную теорию (Фредерик Герцберг).

1. По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:

-1- физиологические потребности;

-2- потребность в безопасности;

-3- потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

-4- потребность в уважении;

-5- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

2. Тот же принцип, но уровней иерархии 3:

- Потребность существования

- Потребность связи

- Потребность роста

3. Людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

4. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

· «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

· «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

35. Классические и современные процессуальные теории мотивации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов).

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

1. теория ожидания (В. Врум)

2. теория справедливости (Стейси Адамс)

3. модель мотивации Портера-Лоулера;

4. теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

5. теория подкрепления Б. Скинера.

6. теория пост