Задачи информационного менеджмента

· Формирование технологической среды информационной системы

· Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания

· Планирование в среде информационной системы

· Формирование организационной структуры в области информатизации

· Использование и эксплуатация информационных систем

· Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ

· Управление персоналом в сфере информатизации

· Управление капиталовложениями в сфере информатизации

· Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов

· Управление информационными потоками

Рынок информационных ресурсов:

Рынок возникает там, где есть производитель и потребитель. Рынок ИР разделим на рынок управляемый и неуправляемый. Неуправляемый рынок – это хаос.Элемент хаотического обращения ИР - это необходимость. Он образуется при деградации ИР до уровня общедоступности.

Возможность управления ИР:

· субъект создает ИР и реализует их практически на неограниченном рынке;

· субъект приобретает созданные ИР (распространенные ограниченно) и реализует их на частично ограниченном рынке;

· субъект приобретает ИР на рынке и реализует их на этом же рынке, ограниченном.

Здесь факт создания и приобретения определяет объем прав

собственности на ИР.

Прежде всего на мировом уровне создаются:

· ИР космической безопасности;

· ИР ядерной безопасности;

· ИР эпидемологической безопасности;

· ИР генетической безопасности;

· ИР продовольственной безопасности;

· ИР климатической безопасности;

· ИР энергетической безопасности.

Глобализация экономики ведет к глобализации информации.

49.  Стратегический менеджмент. Конкурентные стратегии по М. Портеру. Виды и типы стратегий. Стратегии роста и развития.

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Этапы:

· Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

· Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

· Определение стратегии достижения целей деятельности

· Разработка и реализация стратегии

· Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

 

Уровни стратеги:

· Корпоративная (что есть бизнес)

· Деловая (как добиться конкурентных преимуществ)

· Функциональная (как оптимально использовать ресурсы)

· Оперативная (как повысить производительность)

Конкурентные стратегии по М. Портеру.

· Минимизация издержек.

· Дифференциация.

· Концентрация.

Эталонные стратегии:

· Стратегии концентрированного роста

o Усиления позиций на рынке

o Развития рынка

o Развития продукта

· Стратегии интегрированного роста

o Горизонтальной интеграции

o Вертикальной интеграции (вперед идущей и обратной)

· Стратегии диверсифицированного роста

o Концентрической диверсификации

o Горизонтальной диверсификации

o Конгламератной диверсификации

· Стратегии целенаправленного сокращения:

o Ликвидации

o «сбора урожая»

o Сокращения (закрытия одного из подразделений)

 

 

50.  Инструменты анализа и разработки стратегии компании: SWОТ-анализ, матрица делового портфеля ВСG, Дженерал электрик - Мак-Кинси, матрица И. Ансоффа).

 

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	сильные стороны	слабые стороны
Внешняя среда	возможности	угрозы

 

Матрица BCG

Товары:

Проблема (выход на рынок – убытки)

Звезда (продвижение товара – увеличение прибыли)

Дойная корова (зрелость – большая прибыль)

Собака (спад – снижение прибыли)

					Доля рынка

 

Дженерал электрик - Мак-Кинси

конкурентная позиц

 

Матрица Ансоффа

 

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение организации на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Такая стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

 

Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов на существующих и новых территориях. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

 

Стратегия совершенствования товара заключается в создании принципиально новых или модификации существующих на рынке товаров. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые по-новому решают проблему либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для организации, которые должны отличаться от существующих на рынке по внешнему виду или по функциям.

 

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой связи с прежней сферой деятельности. Подобная стратегия означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание организация должна уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете — выбору товаров по каталогу.

 

 

51. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.(про реализацию не смогла найти =\ )

Планирование— это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

· С точки зрения уровня принятия решений:

o планы вышестоящих органов;

o планы собственной организации;

o планы структурных подразделений;

o индивидуальные планы сотрудников.

· В зависимости от обязательности выполнения:

o прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

o рекомендательные (содержат рекомендательные установки);

o директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

· По направленности:

o тематические;

o комплексные (программные).

· В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

o перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

o текущие (на месяц, квартал);

o оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование- этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Перспективное планирование- организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование- направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы- разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.

· Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.

· Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.

· Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.

· Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.

· Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.

· Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.

· Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.

· Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования- деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

· Организационно-подготовительный этап.

· Этап разработки проекта плана.

· Этап согласования и утверждения плана.

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирования цели и задачи конкретизируются в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование , в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

 

 

Управление рисками

Управление рисками (риск-менеджмент; Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам. Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым.

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

Система управления рисками, включающая в себя процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, направленных на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;

2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;

3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;

4. реализация риск-стратегии;

5. оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие.

Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.

Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть:

· отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),

· профилактика или диверсификация (метод снижения),

· аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),

· формирование резервов или запасов (метод принятия).