Уровень организации маркетинговой службы на предприятиях промышленности

В 1991 году вместе с дезинтеграцией СССР произошел распад системы централизованного планирования. Следующий год явился началом российских экономических реформ. Предприятия встали перед необходимостью организации своей деятельности в соответствии с принципами маркетинга.

Однако процесс развития экономики в условиях рыночных отношений имеет неоднозначную оценку со стороны ведущих экономистов, как нашей страны, так и зарубежных.

Два основных направления экономической мысли дают различные ответы на вопрос о том, какого типа экономика складывается в России в результате проводимых реформ.

Наиболее распространенная точка зрения заключается в том, что экономика развивается в соответствии с простым единым экономическим законом [69]. Таким образом, можно предположить, что российская экономика по прошествии некоторого периода времени будет иметь тот же вид, что и в странах с развитыми рыночными отношениями сегодня. Широко используемый в ходе реформ метод «шоковой терапии», поддерживаемый МВФ и Всемирным банком, отражает традиционный взгляд на экономическое развитие и учитывает скорее политические, нежели экономические силы, действующие в конкретных странах.

Другая группа экономистов допускает большее разнообразие. Витлоу [68], например, утверждает, что экономика каждой страны уникальна, так как возникает, опираясь на длительный процесс исторического развития и культурные особенности. Он выступает сторонником сравнительного подхода к развитию теорий рыночной экономики и предлагает 16-балльную систему для описания экономики конкретной страны, или, выражаясь языком автора, конкретной бизнес-системы.

Переходный период в России характеризуется многогранностью, и поэтому анализируемая нами проблема не может быть понята с помощью какого-либо одного подхода. Выделяются, по крайней мере, три различных подхода к осуществлению маркетинговой деятельности:

1. Плановый подход.

2. Сетевой подход.

3. Подход, ориентированный на действие.

Плановый подходк маркетингу является общепризнанным. Большая часть маркетинговой литературы написана в рамках именно этого подхода. Маркетинговое планирование предполагает: проведение маркетинговых исследований и формирование маркетинговых планов. Общая цель планирования - найти баланс между внутренней средой фирмы и окружением, являющимся «внешним» по отношению к предприятию. Если окружающая среда слишком неблагоприятна и турбулентна, планирование затруднено. Маркетинговые исследования разрабатываются в соответствии с аналитической или позитивистской парадигмой [65].

Большинство исследований, посвященных изучению маркетингового планирования, показывают, насколько в действительности маркетинговое планирование и маркетинговые исследования используются в деятельности фирм. Многие компании, как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в странах с переходной экономикой, в незначительной степени склонны к планированию [119]. Однако исследования редко объясняют, почему предприятия не занимаются планированием, что они используют взамен и каковы причины этой замены. На наш взгляд, именно сетевой подход и подход, ориентированный на действие, могут дать ответы на эти вопросы.

Сетевой подход. Сетевой подход широко используется в настоящее время в исследованиях всех уровней: организации [125]; маркетинга предприятий [124]; промышленного рынка [60], [58]; и промышленных районов [59].

Согласно сетевому подходу рынок представляет собой совокупность конкретных, автономных субъектов (участников рынка), которые посредством ежедневного взаимодействия создают долговременные связи с потребителями, характеризующиеся наличием взаимного доверия, позволяющего снизить трансакционные издержки и создать основу для совместного использования ресурсов. В соответствии с сетевым подходом маркетинговая стратегия и организация не являются результатом планирования. Они создаются в результате ежедневного взаимодействия (событий и эпизодов), происходящего в контексте долговременных отношений [118]. Являясь частью одной сети, участники рынка конкурируют за более выгодные позиции, обеспечивающие доступ к ресурсам и информации. Внешняя конкуренция заключается в готовности новых компаний вступить в сеть при ослаблении в ней отдельных связей. Сети изменяются и расширяются за счет того, что участники рынка используют существующие связи для определения и установления долговременных отношений с новыми партнерами. Открытый поток информации в сети, возможность определения новых партнеров и образование долговременных отношений с другими фирмами зачастую снимают необходимость формальных маркетинговых исследований и планирования.

«Сетевое» понимание рынка исходит из особой роли специалистов, рассматриваемых как «человеческий капитал» [56]. Персонал, занимающийся сбытом продукции предприятия, должен участвовать в повседневной деятельности потребителей, и наоборот. Вместо наблюдения и анализа посредством формальных рыночных исследований организация получает необходимую информацию из опыта своей повседневной деятельности. Менеджеры по продукции или региональные менеджеры становятся менеджерами по взаимоотношениям (связям) с партнерами. На макроуровне реструктуризация сетей составляет основу новой экономической реальности.

Подход, ориентированный на действие. Развитие способности к действию является возможной альтернативой между нежеланием заниматься планированием со стороны многих предприятий, а также невозможностью долгосрочного планирования в виду нестабильной ситуации в России и готовности предприятиям реагировать на любую возникшую рыночную коллизию и справиться с любой проблемой.

Достаточно сложно точно охарактеризовать менеджера, ориентированного на действие. Данное понятие наиболее близко к понятию «предприниматель» в понимании Австрийской экономической школы [64]. Предприниматель характеризуется высокой способностью использовать возникающие на рынке возможности, нетерпеливостью, развитой интуицией и высокой способностью к действию. Если одна идея оказывается невыполнимой, он переходит к следующей. Согласно подходу, ориентированному на действие, планирование в организации играет незначительную роль. Вместо этого предприятие должно обладать высокой способностью к действию. Для предприятия, управляемого менеджером-владельцем, способность к действию напрямую ассоциируется с этим человеком. В крупной фирме способность к действию должна обеспечиваться стратегическим менеджментом, которому свойственны следующие черты:

1) постоянное отслеживание изменений окружающей среды;

2) разработка отдельных сценариев будущих событий;

3) создание финансового и управленческого потенциала;

4) обсуждение и формулирование стратегии;

5) создание и реализация способности к действию.

Соотнесение маркетингового планирования (проведение исследований и разработка планов) и организации маркетинговой деятельности способствует более ясному пониманию обозначенных различий.

Существуют предприятия, для которых характерно наличие сильной организации и интенсивного процесса разработки и реализации планов. Эти предприятия ставятся в пример большей частью учебников по управлению.

Во второй ячейке находятся предприятия, успешно осуществляющие планирование, но имеющие трудности с реализацией выработанных планов. На таких предприятиях разработанные планы залеживаются на полках. Эта ситуация может возникнуть, если предприятие имеет сильные плановые подразделения и слабое подразделение, занимающееся сбытом продукции, либо в случае, когда маркетинговый план был подготовлен сторонней организацией без учета особенностей данной компании.

К третьей ячейке относятся предприятия, характеризуемые низким уровнем планирования и сильной организацией. Сила организации может заключаться в способности предприятия создавать долговременные отношения с другими фирмами, т.е. в наличии значительного человеческого капитала [56]. Сила организации может также обеспечиваться высокой способностью к действию [61]. Это означает, что люди, занятые в организации, способны быстро реагировать на возникающие возможности и угрозы.

Таблица 3

Взаимосвязь между маркетинговой организацией и планированием

В четвертой ячейке находятся предприятия с низким уровнем развития планирования и слабой организацией.

Необходимо отметить, что три упомянутых подхода к маркетингу не являются взаимоисключающими. Например, использование положений сетевого подхода вовсе не исключает планирования. На практике данные подходы могут сосуществовать.

Посредством проведения глубинных интервью с менеджерами четырех предприятий промышленности КБР (ОАО «Каббалкресурсы», ООО «Кавказкабель ТМ», ОАО «Севкаврентген», ОАО «НЭВЗ») были исследованы вопросы стратегии и организации на них маркетинговой деятельности. Интервью проводились на основе предварительно составленного опросного листа, отражающего три различных подхода к маркетингу, охарактеризованных выше. Были собраны как количественные данные, так и информация, базирующаяся на суждениях менеджеров, связанных с их представлениями о маркетинговой деятельности предприятия и ходе экономических реформ в целом.

Предприятия представляют различные отрасли (пищевая, приборостроение и металлообработка) и отличаются по размерам. Все предприятия ориентированны в основном на российский потребительский рынок.

Все предприятия были основаны относительно давно в качестве государственных производственных структур. На начальном этапе реформ предприятия подверглись процедуре приватизации, после чего их главными собственниками стали менеджеры и сотрудники, хотя были привлечены и некоторые частные инвесторы. Предприятия вследствие финансовых трудностей ориентированы на выживание.

Результаты исследования этих четырех предприятий могут быть суммированы следующим образом.

Навыки маркетингового персонала, нестабильность окружения, нежелание использовать посредников и необходимость установления тесных взаимоотношений с потребителями для организации схем взаимных зачетов объясняют отсутствие в работе предприятий планового подхода к маркетингу. Вместо этого предприятия постарались установить более близкие отношения на персональном уровне с потребителями. Кроме того, они совмещают сбытовую деятельность с деятельностью по сбору информации о рынке.

Проведенное исследование ясно показывает, что предприятия по-разному реагируют на проводимые реформы. Некоторые пассивно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, в то время как другие активно участвуют в создании рынка.

Плановый подход к маркетингу в традиционном его понимании не был обнаружен ни на одном из исследуемых предприятий. Лишь на двух, наиболее крупных их них, менеджеры рассматривают плановый подход в качестве идеала, к которому они должны стремиться. Вместе с тем все четыре предприятия находят планирование трудно осуществимым в условиях турбулентной окружающей среды. Если использовать для их классификации взаимосвязи между маркетинговой организацией и планированием, то исследуемые предприятия попадают в разряд организаций, характеризуемых низким уровнем планирования.

Предприятие, производящее минеральную воду, практически однозначно может быть отнесено к приверженцам подхода, ориентированного на действие. Оно полностью совмещает сбытовую деятельность с процессом получения маркетинговой информации. Сетевой подход, в той или иной степени, используется всеми предприятиями. Это выражается в развитии личных контактов и попытках установления долговременных отношений с клиентами, особенно посредством образования новых организационных подразделений.

Вместе с тем на исследуемых объектах были обнаружено большое количество организационных изменений. Это особенно относится к изменениям в маркетинговых службах. Данное явление объясняется целым рядом причин:

- с распадом системы централизованного планирования государственные торговые организации перестали существовать либо преобразовались в частные структуры. В результате этого образовался разрыв между производителями и потребителями продукции;

- в начале периода реформ руководители предприятий скептически относились к вновь созданным частным предприятиям, занимающимся коммерческой деятельностью;

- предприятия механически реагировали на реформы - в том смысле, что перенимали по наследству функции государственных торговых предприятий;

- низкий уровень спроса обусловил необходимость поддерживать тесный контакт с потребителями для того, чтобы быть в состоянии использовать любую возможность, связанную со сбытом;

- тесный контакт с клиентами необходим, кроме прочего, для создания схем взаимных зачетов.

- недостаток навыков маркетингового планирования и знаний по вопросам рыночной экономики также объясняет, почему предприятия расширяют свою организационную структуру;

- компании добиваются синергического эффекта за счет совмещения сбытовой деятельности с деятельностью по сбору маркетинговой информации.

Выяснилось, что, за исключением одного, все предприятия гораздо меньше заботятся о вопросах планирования, чем об организационных изменениях, позволяющих приспосабливаться к новым рыночным условиям. Это показывает, что многие организационные изменения произошли интуитивно, в процессе поиска новых клиентов.

Данное положение обусловливает необходимость внесения изменений в взаимосвязь между маркетинговой организацией и планированием. Выяснилось, что сила предприятия заключается не только в планировании. Предприятие, обладающее высокопрофессиональными сотрудниками, имеющими предпринимательские способности и способности к действию, может быть сильным. Ориентация на действие может быть как pro-active (в этом случае предприятие вовлечено в создание рыночного окружения), либо re-active (предприятие реагирует на возникающие проблемы и возможности). В таблице приведена новая классификация исследуемых предприятий.

Промышленное предприятие в попытке укрепить свои взаимоотношения с потребителями создало формальную организацию, включающую сеть дочерних компаний (ячейка 4). Предприятия по производству минеральной воды и медицинского оборудования не располагает сильной организацией, но имеет несколько предприимчивых, то есть ориентированных на действие, людей (ячейка 5). Наконец, предприятие производящая приборостроительную продукцию, находятся в сложной ситуации: организация данных предприятий характеризуется как слабая, а уровень планирования – как низкий.

Таблица 4

Взаимосвязь между маркетинговой организацией, предпринимательством и планированием

Что означают данные результаты с более общей точки зрения? Природа экономических реформ объясняет разнообразие принимаемых компаниями решений. Экономические реформы, направленные на создание нового окружения, предполагали, что предприятия начнут реагировать, производя внутренние изменения. Это должно было обеспечить соответствие между изменившейся внешней средой и внутренней структурой предприятий. Однако выяснилось, что данный процесс тормозится несколькими обстоятельствами:

1. Менеджеры не были подготовлены к реорганизации предприятий.

2. В ходе приватизации главное внимание уделялось перераспределению контроля над предприятиями.

3. Определенные группы держателей акций (рабочие, местная номенклатура, менеджеры и другие) препятствовали проведению изменений на предприятиях.

4. Турбулентная окружающая среда (отсутствие макроэкономической стабильности) сделала планирование невозможным.

5. Финансовые трудности предопределили кратковременную стратегию, ориентированную на выживание, в условиях которой большее значение придавалось управлению долгами фирмы и схемам взаимозачетов, нежели долговременной реорганизации и стратегическому планированию [101].

Таким образом, хорошим менеджером считался, и продолжает считаться сегодня, тот, кто мог успешно приватизировать предприятие, обеспечить выживание компании и рационально управлять портфелем долгов. Чтобы это осуществить, менеджеры пытаются развить маркетинговую деятельность и реорганизовать предприятие. Как выяснилось, это делается посредством использования различных идей, таких как интеграция сбытовой деятельности, проведение маркетинговых исследований и расширение маркетинговой организации за счет образования новых подразделений, а не в соответствии с четко разработанным планом. В ходе развития этого процесса предпочтение отдается сетевому подходу и подходу, ориентированному на действие.