Главная | О нас | Обратная связь Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника Анализ рентабельности выпуска продукции 2020-02-03 254 Обсуждений (0) Анализ рентабельности выпуска продукции 0.00 из 5.00 0 оценок Скачать документ ⇐ Предыдущая12345678 Табл. 3.3.1 Анализ рентабельности от выпуска продукции за 2007-2009 годы Наименование продукции Ед.изм. Фактич.реализ. Фактич.выпуск с/с един.прод Цена ед.прод., руб-коп с/стоимость всего объема, тыс.руб. Товар. прод всего объема, тыс.руб Прибыль от выпуска, тыс.руб Рентаб. От выпуска, % Затраты на 1 руб ТП, коп 2007
Кирпич силикат.	кл	1257,846	1281,968	3845,5	4293,27	4803,5	5944,3	302,3	9,3	89
Цех Герметиков						19661,9	17132,9	-2529,0	-12,9	115
Сухие строит.смеси	тн					90,23,2	7638,6	-1384,6	-15,3	118
Блоки стеновые мелкие	куб.м	5806,122	5806,4	1870,05	1392,03	10858,3	8082,7	-2775,6	-25,6	134
Мел молотый	тн	34321,254	34353,213	764,86	740,9	26275,4	25452,4	-823,0	-3,1	103
Горный цех						247,6	160,7	-86,9	-35,1	151
Песок строит	куб.м	2595	2620	94,05	61,06	246,4	160,0	-86,4	-35,1	154
ИТОГО	т.руб					253556,9	576911,7	23354,7	9,2	92
2008
Кирпич силикат.	кл	1355,823	1351,768	4145,5	4693,27	5603,8	6344,2	740,4	13,2	88
Сухие строит.смеси						7,153,5	8672,1	1518,6	21,2	82
Блоки стеновые мелкие	тн	6661,152	6838,4	2353,21	1885,21	16092,17	12896,70	-3195,5	-19,9	125
Мел молотый	тн	28785,794	28768,186	845,04	809,38	24310,4	23284,4	-1026,0	-4,22	104
Горный цех	тн					536,6	257,8	-278,8	-52,0	208
Мел комовый		16,55	16,55	116,55	67,26	1,93	1,11	-,82	-42,3	173
Песок строительный	тн	3648,5	3648,5	146,54	70,35	534,7	256,7	-278,0	-52,0	208
ИТОГО	т.руб					332027,4	378864,3	46836,9	14,1	88
2009
Кирпич силикат.	кл	2003,407	2013,53	5617,79	6438,78	11311,6	12964,7	1653,1	14,6	87
Цех Герметиков						24334,0	20835,1	-3498,9	-14,4	117
Сухие строит.смеси	тн	2664,165	2679,955	3898,54	4381,47	10447,9	11742,1	1294,2	12,4	89
Блоки стеновые мелкие	куб.м	3065,322	2968,0	3501,71	2399,48	10393,08	7121,65	-9271,4	-31,5	146
Мел молотый	тн	21680,06	17899,7	957,69	999,62	17142,3	17892,8	150,6	4,38	96
Горный цех						100,9	46,2	-54,7	-54,2	218
Песок строит	куб.м	206	206	482,81	218,54	99,5	45,0	-54,5	-54,7	221
ИТОГО	т.руб					414790,4	472925,5	58135,0	14,0	88

Основным продуктом производства на предприятии ОАО «Стройматериалы» является кирпич силикатный. Данный вид товара приносит предприятию наибольшую прибыль. Основными конкурентами ОАО «Стройматериалы» по производству силикатного кирпича являются:

 - ООО «Стройпоставка» г. Орёл;

 - ООО «Силикатные изделия» г. Курск;

 - ОАО «Липецкий комбинат силикатных изделий» г. Липецк;

 - ЗАО «Воронежский комбинат строительных материалов» г. Воронеж;

 - ЗАО «Брянский завод силикатного кирпича» г. Брянск.

Добыча основного сырья (мел, песок) производится в г. Белгород и Белгородской области, следовательно себестоимость данного сырья значительно ниже за счет того, что транспортировка осуществляется собственным транспортом на небольшие расстояния.

Основными конкурентами по производству мела являются:

 - ОАО «Мелстром»;

 - ЗАО «Карбон» (производитель ЗАО «Шебекино-мел»);

 - ООО «ОСМиБТ» г. Губкин;

 - ОАО «Алексеевский КСМ»;

Проанализировав данные из таблицы 3.3.1, можно сделать следующие выводы:                                                              1) Наибольшую прибыль от выпуска продукции предприятие ОАО «Стройматериалы» получило в 2009 году. В % за три года прибыль в 2009 году составила 45,30% или 58135 тыс. руб., что больше в 2 раза, чем прибыль в 2007 году (18,20%, 23354,7 тыс. руб.)

Рис. 3.3.1 Прибыль от выпуска

2) В связи с тем, что в 2009 году объём производства был гораздо выше, чем за предыдущие годы, то и себестоимость всего объема производства в % за три года составила 41,46% (414790,4 тыс. руб.)

Рис. 3.3.2 Себестоимость всего объема производства

3) Наибольшая рентабельность от выпуска была в 2008 году. Это связано с тем, что ввод нового оборудования и совершенствование технологий позволили снизить себестоимость продукции

Рис. 3.3.3 Рентабельность от выпуска

Таблица 3.3.2

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности

ОАО «Стройматериалы» за 2007 - 2009 годы

На основе данных таблицы 3.3.2 видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за 2009 год по сравнению с 2008 годом увеличился на 24,1% (на 69% по сравнению с 2007 годом). Объем реализации за 2008 год увеличился на 11,12% по сравнению с 2007 годом и составил 623840 тыс. руб. Тенденция увеличения наблюдается у такого показателя, как себестоимость. В 2008 году себестоимость реализованной продукции увеличилась на 33,71%  по сравнению с 2007 и составила 288652 тыс. руб. (в 2009 году по сравнению с 2007 себестоимость увеличилась на 167%). Данное изменение произошло в результате расхода средств на сырье и материалы, что связано с выполнением плана; проведением капитального ремонта имеющегося оборудования; ростом транспортных расходов в связи с плохим состоянием дорог на территории области. На увеличение себестоимости также повлияло существенное повышение роли рекламы, качества продукции и т.д.

Увеличение выручки от продажи товаров, продукции, рост себестоимости, повлияло на рентабельность продаж, которая увеличилась и составила в 2009 году 14%.

Чистая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 выросла на 24,59% и составила 18364 тыс.руб. (по сравнению с 2007 годом выросла в 2,5 раза)

Рост себестоимости, увеличение выручки от продажи товаров, продукции за анализируемый период показывают положительные стороны деятельности предприятия.

Данные таблицы 3.3.1 свидетельствуют о том, что затраты на 1 руб. товарной продукции сократились (92коп. в 2007 году, 88 коп. в 2009 году).

На основе полученных данных можно утверждать, что на ОАО «Стройматериалы» наблюдается тенденция сокращения затрат, увеличение объемов производства, увеличение прибыли. Это свидетельствует о том, что на ОАО «Стройматериалы» благоприятная финансовая ситуация.

SWOT — анализ

Здесь описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими управленцами.

Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Суть метода

При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:

Strengths (Cильные стороны),

Weaknesses (Слабые стороны),

Opportunities (Возможности),

Threats (Угрозы).

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые свойства окружения объекта.

Определим сильные и слабые стороны предприятия: ОАО «Стройматериалы»

Таблица 3.3.3

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы. Эти факторы оказывают не прямое, а косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса.

Проведем анализ возможностей и угроз предприятия

Таблица 3.3.4

Возможности и угрозы

Построим расширенную SWOT матрицу 

Таблица 3.3.5

Расширенная SWOT матрица

Исходя из проделанного анализа, можно сделать следующие выводы:

Предприятие имеет высокую конкурентоспособность, наблюдаются перспективы развития. Штат состоит из высококвалифицированных специалистов. За долгие годы существования компания приобрела прочную репутацию производителя качественных строительных материалов.

Предприятие финансово неустойчиво. Изношенность основных фондов затрудняет развитие. Существует возможность расширения рынков сбыта, но выход на рынок соседних стран затруднен.

В общем можно сделать вывод, что ОАО «Стройматериалы» достаточно серьезное предприятие строительных материалов, у которого есть перспективы развития. Обладает сильным штатом (высококвалифицированными сотрудниками)

Глава 4. Рекомендации по повышению эффективности маркетинговых мероприятий ОАО "Стройматериалы"

Проблемы создания и развития маркетинговых подразделений на отечественных предприятиях

Маркетинг в России: как все началось. До начала 90-х годов XX в . служб маркетинга на отечественных предприятиях не было. В плановой экономике они и не были нужны. Затем они стали создаваться, но, как правило, бессистемно, без обозначения решаемых ими задач, границ ответственности, зачастую без разработки регламентирующих их деятельность документов. Такое отношение к созданию служб маркетинга вряд ли могло продемонстрировать их роль и место в системе управления предприятиями в условиях рынка, поскольку отдача от их деятельности не была, да и не могла быть сколько-нибудь заметной. В результате у руководителей предприятий возникало разочарование этими службами и в силу этого на многих из них службы маркетинга не получили должного развития. Безусловно, не последню роль в этом сыграло и то обстоятельство, что российская высшая школа до реформы не вела подготовку специалистов по маркетингу и в создаваемых маркетинговых подразделениях некому было работать.

На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах? В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности этих структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички Отдел сбыта на табличку Отдел маркетинга, т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб, повторив некоторые основные положения.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Ниже рассмотрен один из подходов к решению этой задачи.

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в финансовых терминах несколькими авторами были разработаны новые подходы. [23]

Согласно теории Дойля, финансовые факторы связанны с ростом сбыта, нормой текущей прибыли, инвестициями; маркетинговые факторы связаны с сильными торговыми марками, лояльностью покупателей, стратегическим партнерством, выбором рынков и отличительным преимуществом. [23]

Бест утверждает, что единственным источником положительного движения денежных средств является потребитель и вследствие этого потребитель должен быть «центром» управления, ориентированного на рынок. [23]

Компании - сторонники теории Амблера должны отдавать предпочтение измерению и фиксированию результатов маркетинговой деятельности, или «маркетинговых показателей». Амблер полагает, что оцениваемые результаты следует делить на две группы: 1) краткосрочные результаты и 2) изменения марочного капитала. Краткосрочные результаты отражают состояние дел посредством прибылей и убытков, о них можно судить по торговому обороту, биржевой стоимости акций или комбинации этих двух показателей.

К оценке капитала торговой марки относятся уровень осведомленности, доля рынка, относительная цена, количество рекламаций, распространенность/доступность, общее количество клиентов, воспринимаемое качество и лояльность покупателей. Амблер также рекомендует разработать аналогичные критерии и показатели в отношении сотрудников компании, объясняя это следующим образом: «потребители - ваши конечные клиенты, но ваши собственные сотрудники – это ваши первые клиенты; вам необходимо также оценивать и здоровье внутреннего рынка»

Порядок создания служб маркетинга

При создании (или развитии) службы маркетинга в первую очередь надо определиться с задачами, которые должна решать эта служба, построить ее организационную структуру, соответствующую этим задачам, или хотя бы прикинуть приблизительно, какой она должна быть. После этого следует приступать к разработке регламентирующих документов, помня, что при их создании можно, а иногда просто необходимо, возвращаться к организационным структурам и задачам с тем, чтобы посредством корректировки обеспечить их взаимное соответствие.

Оценка необходимости создания собственного отдела маркетинга

На данном этапе необходимо рассмотреть вопросы связанные с целесообразностью формирования собственной службы маркетинга. Очевидно, что в некоторых фирмах нет необходимости формирования собственного отдела. В упрощенном варианте мы можем оценить эффективность как отношение затрат на создание собственного отдела к затратам на приобретение маркетинговых услуг. Чем ниже будет соотношение тем выгоднее создание собственного отдела. Допустим в нашем примере была доказана необходимость создания собственного отдела маркетинга.

Расчет эффективности создания отдела маркетинга

Первоначально следует посчитать затраты на создание отдела маркетинга. Затем в зависимости от увеличения (уменьшения) прибыли предприятия в результате создания отдела маркетинга, рассчитать эффективность данного мероприятия.

Таблица 4.1

Примерный бюджет отдела маркетинга на год

Вид затрат

Количество

Цена в У.Е.

Стоимость в У.Е.

2020-02-03

254

Обсуждений (0)

Анализ рентабельности выпуска продукции 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ