Анализ экономических факторов управления инвестициями на предприятии

 

В современных условиях кризиса мировой экономики отечественные предприятия ведут постоянный поиск путей и методов эффективного привлечения иностранных инвестиций. А это достигается посредством систематической аналитической работы, обобщения результатов работы своего предприятия, сегментов рынка, проведения маркетинговых исследований, выявления слабых и сильных сторон не только своего предприятия, но и ближайшего окружения и, прежде всего, конкурентов.

В Украине происходят глубокие экономические изменения, обусловленные процессами построения стационарной экономики, значительно изменились условия функционирования всех ее составных звеньев, в том числе сферы производственных отношений. Наблюдается радикальное изменение целей, поставленных руководством предприятий перед персоналом.

Если в условиях административно-командной экономики перед предприятием ставилась задача максимального соответствия его реальных производственных показателей плановым, то рыночная ситуация характеризуется конкурентной борьбой, поскольку целью каждого самостоятельного субъекта экономических отношений является получение прибыли.

Очевидно, что значимость анализа инвестиционной привлекательности, выявление на основе этого путей и направлений экономической деятельности – неоспоримо. Только благодаря такому широкому анализу вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия и его подразделений, обосновываются планы и перспективные кадровые решения, выявляются резервы повышения производительности труда, и, как следствие, получение оптимальной прибыли.

Кризисные явления в мировой экономике требуют от предприятий постоянного поиска эффективных решений по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг, внедрения новейших достижений научно-технического прогресса, прогрессивных форм и методов хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательской смекалки, проявления результативной кадровой политики.

Многие предприятия в настоящее время продолжают функционировать благодаря их коллективам, не взирая на рецессию в отечественной экономике, падение спроса на отечественном и зарубежных рынках, неустойчивый курс национальной валюты. Работники прилагают все усилия, не взирая на падение реальной заработной платы, чтобы производство работало, не останавливаясь, чтобы сохранить рабочие места. Анализ результатов работы, проведенный по предприятиям Крымского региона является тому доказательством. Анализу были подвергнуты следующие экономические показатели: прибыль, рентабельность и производительность труда.

Результаты проведенного экономического анализа свидетельствуют, что одной из важнейших проблем повышения инвестиционной привлекательности является формирование рациональной инфраструктуры регионов страны в соответствии с их природным ландшафтом, ресурсами, накопленным промышленным и кадровым потенциалом. Например, в АР Крым в настоящее время удельный вес товаров народного потребления в общем объеме выпущенной продукции составляет 34,5%, а в государствах с развитой рыночной экономикой – достигает 60-70%. При этом объем химической и машиностроительной продукции занимает 40% [12, с. 8]. Такое положение снижает инвестиционную привлекательность отечественных предприятий и недопустимо для Крымского региона.

Экономическое развитие Крыма в силу преобладающего наличия потенциальных ресурсов рекреационного характера в принципе должно существенно отличаться от других регионов Украины. Такое положение необходимо рассматривать в качестве целесообразного и результативного в рамках макроэкономического разделения труда и пропорционального развития, поскольку ни одна область Украины не обладает таким ландшафтом, морским побережьем и климатом, позволяющим оздоровить в этом регионе не только жителей своей страны, но и зарубежных государств.

Для достижения существенных сдвигов в инвестиционной привлекательности региона, и, как следствие, в подъеме экономики Автономной Республики Крым, в частности, необходима коренная реструктуризация предприятий, разумная кадровая политика, реорганизация имеющихся мощностей всего производственного комплекса Крыма. Реструктуризация должна осуществляться с ориентиром на перспективное обеспечение Крымского региона собственной продукцией и товарами, взаимовыгодного их обмена с другими регионами, государствами в плане рационализации и оптимизации деятельности, использования материальных и, прежде всего, трудовых ресурсов. Такой подход может обеспечить эффективное ресурсопользование в региональном и государственном масштабах, будет способствовать подъему национальной экономики, росту занятости населения.

Несовершенство рыночной системы хозяйствования, как показывает собственный, да и зарубежный опыт, нельзя оспаривать. Это наглядно проявляется в постоянных проблемах, связанных, прежде всего с человеческим фактором. «Порвав» с социализмом государство перестало выступать гарантом социальной защищенности для своих граждан, как это было прежде. В последние месяцы продолжает расти уровень безработицы. Крупные крымские предприятия увольняют сотнями и тысячами работников, оставляя их без работы и средств к существованию. Только в декабре 2008г. строительная фирма «Консоль» уволила более двух тысяч человек. Около 400 сотрудников фирмы «Игросервис» оказались без работы. Крымские банки и филиалы закрывают свои подразделения по всей территории полуострова, увольняя сотрудников. кадровые вопросы должны быть в ведении предприятий, фирм, организаций. Предприятия же пока не в состоянии социально обеспечить своих сотрудников. Более того, заработная плата на ряде предприятий не выплачивается вообще, на других остается на низком уровне, исходя из прожиточного минимума. Ряд предприятий отправили своих работников в неоплачиваемые отпуска или перевели на неполный рабочий день.

Анализ опыта стран дальнего зарубежья с устоявшимися рыночными отношениями свидетельствует об идентичности подобных результатов, поскольку сама система рынка, форма рыночных отношений позволяет на фоне низкого дохода одних другим получать несоразмерные доходы с их вкладом, физическим или интеллектуальным [132, с. 38; 90, с. 91].

Возрождение отечественного производства, улучшение работы предприятий возможно при решении таких вопросов, как повышение инвестиционной привлекательности, высокого технического уровня производства, квалификации персонала, постоянное обновление выпускаемой продукции на основе маркетинговых исследований, обеспечении конкурентоспособности продукции и предприятий в целом. Безусловно, это должно сопровождаться планированием процессов. Необходимо понимание важности и первостепенной роли плановой функции кадрового менеджмента. Без определения стратегии развития коллектива, предприятия, невозможно движение вперед, наращивание экономического, технического и интеллектуального потенциала страны.

В настоящее время возможность и необходимость планирования в условиях кризиса мировой экономики уже ни у кого не вызывает сомнения. Негативный опыт нашей страны за период перестройки, отказ от планирования, надежд на рынок, который сам все отрегулирует, показывает, к чему может привести отсутствие планирования и прогнозирования экономических и социальных процессов.

Прогнозирование и планирование хозяйственной деятельности – это важный и неотъемлемый этап работы. Адъюнкт – профессор школы бизнеса Флоридского технологического института (США) Д. Кэхилл пишет, что хозяйственное планирование осуществляется в несколько этапов, начиная с анализа обстановки, в которой работает предприятие, и заканчивается внедрением и контролем выбранной стратегии. Весь процесс направлен на то, чтобы дать ответы на три основные вопроса:

· каково положение фирмы? В ходе анализа выясняются сильные и слабые стороны самого предприятия и состояние внешнего окружения, определяются шансы и риски;

· каковы ее цели? На этом этапе идентифицируется миссия предприятия, то есть уясняется характер хозяйственной деятельности и намечаются цели в выбранной хозяйственной области;

· каким образом достичь поставленных целей? Этот вопрос стоит перед предприятием как в процессе разработки генеральной стратегии, так и при ее внедрении и контроле за реализацией [65].

За последние годы, - пишет О.А. Орлов, - практически исчезли публикации по проблемам планирования производства, а немногие имеющиеся работы используют инструментарий из арсенала планово-административной экономики или отличаются чисто схематичным подходом без конкретных механизмов реализации [133, с. 61]. Определение и реализация приоритетов, направлений развития промышленной и непромышленной сфер деятельности, инфраструктуры регионов в целом можно только путем планомерной работы, последовательного осуществления реструктуризации в зависимости от экономической обстановки, состояния отрасли, предприятия, региона.

Возможность повышения инвестиционной привлекательности предприятий в современных условиях кризиса рассмотрим на примере ОАО «Крымпродмаш». Это предприятие относится к средним, тем более этот пример будет показательным при сравнении с малыми и крупными предприятиями.

ОАО «Крымпродмаш» является открытым акционерным обществом. В его состав входят: производственное объединение «Крымпродмаш» конструкторское бюро, серийный завод, испытательный центр и сельхозпредприятие.

Предприятие занимается производством и реализацией: продукции производственно-технологического назначения, главным образом технологического оборудования для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса и запасных частей к нему; научно – технической продукции, выполнением проектных работ в области технологий, машин, оборудования и производства для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса; товаров бытового назначения; оказанием сервисных услуг по предоставлению информации, монтажу, наладке, пуску, эксплуатации и ремонту всех видов технологического оборудования.

Планирование хозяйственно-экономической деятельности на предприятии базируется на использовании классической схемы: прогнозирование, текущее и оперативное планирование (см. табл. 2.1.).

 

Таблица 2.1. Система финансово-экономического планирования на предприятии

Этап планирования прибыли	Формы реализации результатов экономического планирования	Период планирования
1. Прогнозирование финансово-экономической деятельности	Разработка общей финансовой стратегии экономической и финансовой политики по основным направлениям хозяйственной деятельности предприятия	3-5 лет
2. Текущее планирование	Разработка текущих планов по отдельным аспектам экономической деятельности	1 год
3. Оперативное планирование	Разработка и доведение до исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным видам деятельности	месяц, квартал

 

Каждой из этих систем присущи свои формы реализации и определенный период. Все этапы экономического и финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Наиболее сложным является прогнозирование экономической деятельности, поскольку это связано с долгосрочными целями хозяйственной деятельности предприятия, поиском наиболее эффективных путей их достижения. Финансовая стратегия взаимосвязана и оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия, направленной на обеспечение высоких темпов экономического развития, повышения конкурентной позиции предприятия с учетом постоянно меняющихся тенденций развития соответствующего товарного рынка. Процесс формирования финансово-экономической стратегии предприятия осуществляется поэтапно (см. рис. 2.1).

 

определение общего периода формирования стратегии

 

Формирование стратегических целей производственной деятельности предприятия

 

Конкретизация основных показателей финансово-экономической стратегии по периодам реализации

 

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализаций производственной стратегии

Оценка разработанной финансовой стратегии

Рис. 2.4 Основные этапы процесса разработки хозяйственно-экономической стратегии предприятия

 

Важным условием определения общего периода формирования финансовой стратегии является предсказуемость развития экономики на макроуровне и конъюнктуры тех сегментов рынка, с которыми связана прогнозируемая хозяйственная деятельность предприятия. В условиях мирового экономического кризиса и нестабильного развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным.

Оценка эффективности разработанной финансово-экономической стратегии является заключительным этапом и проводится по следующим направлениям:

· внутренняя сбалансированность, результативность, способность к реализации;

· приемлемость, ориентированная на использование имеющихся мощностей и рынков сбыта;

· согласованность финансово-экономической стратегии предприятия с общей стратегией его развития, а также с предполагаемыми изменениями внешней среды.

Разработка финансово-экономической стратегии и политики по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с экономическим развитием предприятия.

Система текущего планирования хозяйственно-экономической деятельности базируется на разработанной стратегии по отдельным аспектам деятельности. Она заключается в разработке конкретных видов текущих планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущие планы хозяйственной деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам. Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

· выработанная стратегия предприятия и целевые стратегические нормативы на предстоящий период;

· планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

· система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

· действующая система ставок налоговых платежей;

· действующая система норм амортизационных отчислений;

· средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

· результаты экономического анализа за предшествующий период.

Основные виды текущих финансово-экономических планов, разрабатываемые на предприятии, отображены на рис. 2.2.

План доходов и расходов по операционной деятельности основан на определении суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе его разработки обеспечивается взаимоувязка планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого) с издержками, налоговыми платежами с учетом прибыли предприятия.

 

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ТЕКУЩИХ ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

Рис. 2.5. Основные виды текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии

 

План доходов и расходов по инвестиционной деятельности определяет объем потребности в финансовых ресурсах для реализации намеченных инвестиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности. Целью разработки плана поступления и расходования денежных средств является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода. Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемых финансовых средств предприятия на конец планового периода.

Особой формой бюджета предприятия является платежный календарь, который разрабатывается по отдельным видам движения денежных средств: налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п. С помощью платежного календаря контролируется составление смет затрат, издержек производства и обращения, выпуск продукции и ее реализация отдельными структурными подразделениями, а также уровень самоокупаемости и рентабельности.

Платежный календарь составляется обычно на предстоящий месяц в разбивке по дням, неделям и декадам. Он состоит из графика расходования денежных средств (предстоящих платежей) и графика поступления денежных средств. График расходования денежных средств отражает сроки и суммы платежей предприятия в предстоящем периоде по всем видам его финансовых обязательств. График поступления денежных средств разрабатывается по тем видам движения средств, по которым имеется возвратный их поток, фиксирует сроки и суммы предстоящих платежей в пользу предприятия.

При составлении финансово-экономического плана на предприятии применяются нормативный, расчетно-аналитический, балансовый методы, а также оптимизации плановых решений. Наиболее используемыми методами являются нормативный и расчетно-аналитический, поскольку все экономические показатели, как правило, рассчитываются на основе анализа достигнутых величин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в плановом периоде, с учетом установленных норм и нормативов, например, потребности в оборотных средствах, предельных уровней рентабельности и отчислений в резервные фонды, амортизационных отчислений, а также налоговых ставок и тарифов.

При планировании распределения полученных финансовых средств применяется балансовый метод. Составляется баланс имеющихся в наличии средств с использованием следующей формулы:

О_н + П = Р + О_к ,                                          ( 2.1 )

 

где: О_н - остатки средств на начало года;

П - поступление средств в планируемом периоде;

Р- расходы в планируемом периоде;

О_к- остаток средств на конец планового периода.

Управление предприятием в соответствии с Уставом осуществляет общее собрание акционеров, состоящее не только из акционеров предприятия. Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет председатель правления – генеральный директор. Он избирается общим собранием акционеров. Контроль над деятельностью предприятия осуществляется ревизионной комиссией, избираемой общим собранием.

Непосредственно подчиненные генеральному директору подразделения: коммерческий отдел, отдел маркетинга, PR, юридический отдел, отдел кадров, канцелярия, транспортный участок, отдел эксплуатации оборудования, отдел по режиму и контролю работы предприятия. У генерального директора есть заместители: по экономике, по производству, по капитальному строительству. За технологическую работу отвечает главный инженер. Главный экономист в оперативном режиме решает вопросы финансов, а главный бухгалтер осуществляет расчёты с поставщиками и потребителями. Начальники отделов, цехов самостоятельно определяют пути и методы достижения, целей по своим подразделениям, исходя из общих задач, поставленных руководством ОАО «Крымпродмаш». Такая схема управления ОАО «Крымпродмаш» приведена в табл. 2.2. Она была введена на предприятии для повышения эффективности 2007г. взамен изжившей себя оргструктуры.

Принципиальные новые отличия новой структуры управления ОАО «Крымпродмаш» (табл. 2.6) от старой (приложение 1) заключаются в следующем:

1. Во избежании дублирования управленческих функций совмещены в едином лице обязанности директора предприятия и председателя правления ОАО.

Таблица 2.6 Организационная структура ОАО «Крымпродмаш»

 

2. С целью совершенствования организации производства, обеспечения более эффективного руководства и взаимодействия структурных звеньев в ходе производственного процесса уменьшено в два раза количество производственныхцехов за счет слияния смежных подразделений:

· механического цеха со сборочным (механическое производство);

· заготовительного цеха с литейным (заготовительное производство);

· цеха по производству оснастки с цехом №17.

3. Для более активного исследования потребностей рынка, своевременного охвата незанятых ниш, расширения рынка сбыта создан отдел маркетинга.

4. Отдел вычислительной техники и АСУП преобразован в отдел автоматизированных систем управления предприятием, полностью оснащенный персональными компьютерами.

5. Создан отдел сельхозпроизводства в связи с введением в состав ОАО «Крымпродмаш» сельхозкооперативов с целью получения прибыли на протяжении всей технологической цепи – от выращивания урожая (производства сырья) до выпуска готовой пищевой продукции на оборудовании собственного производства.

6. Создан отдел по социальным вопросам и работы с общественными организациями на базе профсоюзного комитета для комплексного решения социальных прблем работников предприятия, расширения и углубления связей «Крымпродмаш» и его руководства с государственными и общественными организациями и учреждениями.

7. Введены должности: коммерческого директора, в непосредственном подчинении которого три ключевых отдела: сбыта, маркетинга и снабжения,через которые проходят основные денежные потоки; финансового директора, совместившего руководство экономикой – планированием деятельности предприятия и финансами, взамен заместителя директора по экономике и главного бухгалтера. Если ранее планово-экономический отдел и бухгалтерия в сложных финансовых ситуациях зачастую пытались переложить бремя ответственности друг на друга, то в настоящее время (после объединения под руководством финансового директора) их усилия направлены на решение единой задачи.

8. В связи с расширением производственной базы «Крымпродмаш» - организацией новых (смежных) производств: цехов по изготовлению жестяно-баночной тары (консервных крышек и банок различных типоразмеров) и цехов по выпуску консервов (мясных и рыбных) на автоматических линиях, наполнительным и укупорочным оборудованием, производимом самим «Крымпродмашем» введена должность заместителя директора по работе учрежденных предприятий.