Прогноз прибылей и убытков

В составление финансового бюджета входят следующие этапы.

1. Разработка бюджета денежных средств.

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.

Второй этап - разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления (из плана прибылей и убытков) + Поступления (из бюджета денежных средств) - Выплаты (из бюджета денежных средств)

Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135 584 руб.

Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская

задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной,

но не оплаченной продукции - Поступления денежных средств

за ранее отгруженную продукцию

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления [7, c. 140].

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАО «Индустрия строительства связи» занимается сооружением объектов связи. Организационная структура этой организации предоставлена двумя производственными подразделениями (строительно-монтажное управление и линейно-кабельный отдел) и тремя непроизводственными подразделениями (договорной отдел, отдел подготовки производства и управление механизации).

Таблица 2.1

При распределении затрат прямым методом за базу распределения принять выручку производственных подразделений, считая, что доля СМУ в общей выручке организации составляет 40%, а ЛКО – 60%.

При распределении затрат пошаговым методом исходить из следующего. Услуги договорного отдела потребляются как производственными подразделениями (СМУ и ЛКО), так и ОПП и УМ; услуги ОПП потребляются производственными подразделениями и УМ, а услуги УМ – производственными подразделениями.

В процессе распределения использовать следующую информацию:

· численность работающих в договорном отделе и отделе подготовки производства – по 10 чел., в управлении механизации – 20 чел., в строительно-монтажном управлении –30 чел. и в линейно-кабельном отделе – 40 чел.;

· потребности в комплектах разрешительной документации на производство работ, подготавливаемых ОПП: УМ- 10 комплектов, СМУ-40 комплектов, ЛКО – 50 комплектов;

· количество выходов машин: для СМУ-20, для ЛКО-30.

При распределении затрат двусторонним методом договорной отдел и отдел подготовки производства объединить в одно подразделение – отдел документированного обеспечения.

Алгоритм решения.

1. Метод прямого распределения затрат.

При данном методе расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные сегменты на прямую, минуя прочие обслуживающие подразделения.

Затраты распределяются пропорционально базе распределения. В данном случае базой распределения является выручка производственных подразделений.

Прямые затраты:

· СМУ – 135000 руб.

· ЛКО – 178000 руб.

Доля в выручке ЗАО «Индустрия строительства связи» занимающейся сооружением объектов связи:

· СМУ – 40 %

· ЛКО – 60 %.

Распределение затрат договорного отдела:

· СМУ

35000*40/100=14000 руб.

· ЛКО

35000*60/100=21000 руб.

Распределение затрат отдела подготовки производства:

· СМУ

54000*40/100=21600 руб.

· ЛКО

54000*60/100=32400 руб.

Распределение затрат управления механизации:

· СМУ

98000*40/100=39200 руб.

· ЛКО

98000*60/100=58800 руб.

Данные вычислений заносятся в сводную таблицу 2.2.

Таблица 2.2