Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2)система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4)изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу­ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин­дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

Модель В .Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1)кооперация между индивидами и частями организации;

2)принятие решений;

3)контроль;

4)коммуникации;

5)лояльность организации;  

6) восприятие организационной среды;

7)оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп­повая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис­тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разде­ляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за­тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по­мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.. 1986]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) зна­ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное со-четание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносиль­но их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби­теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляе­мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде­ленную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле­нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп­равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос­редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного

бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компа­ниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое куль­турой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

 В отношении работников организа­ции культура выполняет следующие фун­кции:

адаптивную - обеспечивает вхожде­ние новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает под­держание правил и норм поведения;

ориентирующую - направляет дей­ствия членов организации в нужное русло;

интегрирующую - объединяет дей­ствия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотруд­ников активно участвовать в делах орга­низации.

Адаптация в коллективе является пер­вым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руковод­ство предприятия заинтересовано в успе­хе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что органи­зация - это общественная система, а каж­дый работник - это личность и, следова­тельно, проводить мероприятия, направ­ленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продви­жение по службе и увеличение вознаг­раждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники долж­ны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать дея­тельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведен­ным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сме­ной ценностных ориентаций, как в об­ществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в каче­стве преобладающих мотиваторов че­ловеческой деятельности выделяются следующие:

любимое дело;

интересная работа;

дружный сплоченный коллектив;

свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотивато­ры имеют социально-психологическое происхождение, организационная куль­тура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже посте­пенно начинает превалировать в дан­ном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. По­нятие «мотивация» следует рассматри­вать с точки зрения психологии и ме­неджмента.

С точки зрения психологии [Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.; Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с.], мотивация - «это влечение или потреб­ность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение».

С позиции менеджмента [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с.] мотива­ция - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индиви­дуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного про­цесса используются два неравнознач­ных понятия: стимулирование и моти­вация [Комисарова Т.А. Управление челове­ческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.] (рис. 4).

Рис. 4. Соотношение понятий «стимулирование и «мотивация»

Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конеч­ном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психоло­гический или физиологический дефи­цит чего-либо, отраженный в восприя­тии человека» [Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).

Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в соответствующей литературе [Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].

В настоящее время многие авторы [Виханский О.С., Наумов А.И. Менед­жмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Современный россий­ский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Ризу. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.] для выявления особенностей взаи­модействия человека и организацион­ной культуры рассматривают две по­лярные модели организации:

· с индивидуалистской культурой;

· с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну орга­низацию, выступающую образцом пер­вой или второй культуры, т.е. с орга­низационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных органи­заций формирует организационную культуру, сочетающую элементы инди­видуализма и коллективизма, что осу­ществляется с целью повышения эф­фективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлет­ворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удов­летворение работником потребностей более высокого уровня - потребнос­тей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выпол­нять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве лич­ности, а следовательно, повышать чув­ство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику воз­можность удовлетворения большей ча­сти своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование че­ловека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в ко­торых она осуществляется) - удовлет­ворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Глав­ным проявлением организационной культуры данного типа являются инди­видуальное научение и создание ко­манд [Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобра­зование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.].

В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каж­дого человека, которое может возрас­тать благодаря приобретению им но­вых знаний, что в свою очередь спо­собствует повышению уровня компетен­ции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Одна­ко, что еще более важно, такое науче­ние предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореали­зации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его при­знание внешним миром, когда они вме­сте с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на воз­никающие вопросы.

Способствуя индивидуальному науче­нию, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но прини­мает на себя ответственность за созда­ние такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники про­должают адаптироваться к новым усло­виям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также ха­рактер взаимоотношений друг с дру­гом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения ква­лифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и под­готовка большого числа новых специа­листов на других приводят к неэффек­тивности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экс­периментируют, стремясь на опыте обо­гатить процесс научения и так расста­вить персонал, чтобы навыки работни­ков соответствовали их личным потреб­ностям и потребностям бизнеса. Ины­ми словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрес­сивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полно­мочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для дости­жения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды яв­ляются знания ее членов.