В современных условиях

В настоящее время условия, в которые поставлен работник, а именно преимущественное использование повременной формы оплаты персонала, низкая доля стимулирующих выплат, ограничения в повышении тарифной части заработной платы, не позволяют ему, используя опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентирующейся на средние стандарты; нормированностью квалификации работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, что препятствует стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно- технических достижений, прогрессивных экономических преобразований. В целом не преодолен стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении.

Система морального и материального стимулирования персонала в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности персонала, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Прежде всего, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Считается, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые фирмой льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию фирменного стиля.

В качестве всеобъемлющей системы мотивации могут быть приняты 15 критериев мотивирующей организации персонала:

1 .Осмысленность всякого совершаемого действия.

2. Совершенное действие должно быть важным для какого- то персонала.

3.Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4.Результат (промежуточный или конечный) выполненной работы должен получить имя своего создателя. Это в равной мере относится и к работнику, и к группе.

5.Каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций.

6.Людям нравится ощущать свою значимость в работе. Знает ли каждый работник, как важен его труд для общего успеха?

7.Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Отсюда и важность признания и поощрения работника.

9.Готовность к труду определяется тем, каким способом и в какой форме сотрудники получают информацию, каким образом они оценивают свою значимость в глазах непосредственного начальства.

10.Сотрудники против того, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если они позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11.Каждому работнику требуется оперативная информация о качестве своего персонала, чтобы можно было вносить коррективы в свои действия.

12.Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13.Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Сотрудники остро реагируют, если их старания приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется деньгами. Так убивают инициативу.

15.Позволяет ли выполняемая работа быть самому себе шефом? Максимально ли свободно пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников в цепочке "затраты - результат"?

В последние годы зарубежные компании часто применяют систему формирования команд и коллективной организации персонала, основанную на следующих правилах:

1.Помогать группе испытывать общий успех.

2.Укреплять доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

3.Культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей [26, с. 80].

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

-похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

-поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом персонала и его поощрением).

-непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

-постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что денежные формы стимулирования занимают первые места в иерархии мотивов к труду. Уровень заработной платы и возможности ее повышения, особенно в условиях инфляционной экономики, интересуют не только низкооплачиваемый контингент, но и работников, имеющих высокие оклады. Заработная плата остается наиболее действенным инструментом активизации человеческого фактора и использования его потенциала.

При этом использование имеющегося квалификационного и творческого потенциала работников всецело зависит от научной обоснованности и выбора методов увязки заработной платы с квалификацией, содержанием выполняемой работы, результатами персонала и условиями, в которых он совершается. Однако материальное стимулирование в настоящее время, как правило, применяется в комплексе с организационно- техническими мероприятиями, связанными с повышением содержательности персонала, улучшением его условий.

Формами материального стимулирования, как таковыми, могут быть:

- форма и система оплаты персонала, принятая на предприятии;

- система премирования;

- система надбавок и доплат;

- компенсационные выплаты;

- оплата каких-либо услуг, предоставление льгот;

- организация единовременных выплат - в виде подарков, компенсаций, сезонных выплат.

Таким образом, при выборе оптимальной системы стимулирования работников, необходимо учитывать требования реализации ее главной функции - стимулирование работника к творческому труду. В настоящее время применяемый механизм стимулирования проявляет воздействие на уровне предприятия, то есть коллектива в целом, но не доведен до каждого конкретного работника. Следует помнить, что работник не должен быть ограничен в возможности повышения размера вознаграждения благодаря своему опыту и мастерству посредством каких-либо установленных условий, как это происходит сейчас. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работников в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, что приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способностей, особенно в условиях внедрения научно-технических достижений, прогрессивных экономических преобразований.

Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчают получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте).

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя премии, проценты, участие в прибыли компании, предоставление займов, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнесс-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разделить социальные программы и другие виды материального стимулирования.

Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность компании. При наличии программ социальной поддержки и минимум среднерыночного уровня оплаты персонала люди часто остаются в компании на долгие годы.

Схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу, очень сложна. Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник ясно видит связь между своей деятельностью и количеством денег, которые получает. Схема, чтобы быть понятной каждому сотруднику, должна быть четкой, ясной и прописанной. Премии и бонусы могут быть результатом регулярно проводимой аттестации или сводиться к более простым и прозрачным схемам, например, поощрению по результатам реализации (% от прибыли за увеличение товарооборота сверх нормы).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников.

Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение. С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов. Порядок введения системы материального стимулирования.

Планирование средств на стимулирование персонала осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рис.1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Время, часы

Рис.1.График предложения рабочей силы

    Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае работник, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора”.

Сотрудники ждут от работы не только денег. Наличие исключительно финансовых мотивационных факторов, скорее всего, не позволит компании быстро потерять ценных сотрудников, но все же это может произойти, причем в самый неудачный и, на первый взгляд, неожиданный момент. К факторам нематериального стимулирования сотрудников относятся:

-достижение результатов и понимание их важности для бизнеса компании. Высокие цели воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

-признание коллегами и руководством. Признательность может выражаться:

-в письменной форме (открытки, написанные собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках);

-в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом);

-в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития);

-в расширении полномочий.

Выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности персонала, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например, почетные звания своей организации;

-престижность работы и успешность брэнда;

-карьерный рост, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);

-ответственность и ощущение компетентности. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать;

-возможность профессионального развития;

-безопасность и удобство на рабочем месте и если для материального стимулирования достаточно учитывать лишь вклад каждого в работу компании, то нематериальное стимулирование будет успешным только при учете индивидуальных потребностей сотрудников. Именно поэтому разработка и внедрение схем нематериального стимулирования — наиболее сложная часть работы кадровых отделов компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.