Линейно-функциональный

Конфликт между линейными руководителями и специалистами ООО «Ардеко».

4.Ролевой

Конфликты связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли. К сотруднику ООО «Ардеко», выполняющему свою роль, предъявляются ожидания, выходящие за его роль. В результате, сотрудник нагружается задачами (либо сам на себя берет), которые не соответствуют его роли. В результате, сотрудник ООО «Ардеко» не в состоянии справиться с выполнением своей роли или теми заданиями, которые выходят за его роль.

Далее рассмотрим вопросы повышения квалификации работников на ООО «Ардеко». Что касается квалификации работников на ООО «Ардеко», то здесь ожидаемым оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала предприятия. С одной стороны, подавляющее число сотрудников имеют среднее-специальное образование (60%), 25% - высшее образование (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование). С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива.

Организацию работы по повышению квалификации на ООО «Ардеко» осуществляет отдел кадров. В таблице 2.3 приведена информация по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров в 2007-2009гг.

Таблица 2.3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров в ООО «Ардеко»

Работники, направленные на переподготовку и повышение квалификации, были выбраны по критерию общего стажа работы. Затраты на одного работника составили в 2007 году в среднем 178 000 руб. (т.е. 890 000: 5 чел.). Таким образом, как видно из таблицы 2.3, на ООО «Ардеко»  уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. В 2007 году это составило 1,4 % от общего количества работников, а в 2008 году – 1,7 % от общего количества работников. В 2009 году планируется подготовка работников в количестве семи человек, так как предприятию не хватает средств для того, чтобы отправить на переподготовку большее количество работников.

Обучающая деятельность предприятия ООО «Ардеко» представлена недостаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение организовано непосредственно на предприятии собственными силами, в то время как при обучении на курсах уделяется внимание требованиям не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется не в специальных обучающих центрах, а в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов не влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана не на балансе интересов, а на субъективных факторах. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред­ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за­мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при квалификации персонала, мо­жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со­трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек­тив­ности получаемых результатов.

Оптимизационная система квалификации персонала должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Важной проблемой также на ООО «Ардеко»   является слабо развитая система оплаты труда и премирования работников. Согласно проведенному исследованию, на предприятии ООО «Ардеко» используется повременно-премиальная система оплаты труда. При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в соответствии с окладом за фактически отработанное время. Однако, в данном случае повременно-премиальная система оплаты труда фактически является повременной, так как премия не выполняет стимулирующей и мотивационной функции.

Основной формой начисления заработной платы является повременная форма. При этом расчет производится по формуле 1:

                       Сп = ЕхТ(1+а/100)                             (1)

Где, Е - часовая тарифная ставка рабочего по присвоенному разряду, тыс. руб.

Т – отработанное табельное время , час,

а – процент премии по установленному положению за достигнутые показатели количества и качества.

 Таким образом, к факторам возникновения мотивов на ООО «Ардеко» относятся:

- условия работы;

- заработок;

-межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

- политика ООО «Ардеко» и администрация;

- степень непосредственного контроля за работой;

- социальное положение работника;

- гарантия сохранения работы;

- стиль личной жизни.

Эти факторы не являются активными. Такую функцию на ООО «Ардеко»  выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества. Сами по себе эти факторы не приносят удовлетворение, но без них ( или при их недостатке ) работник на ООО «Ардеко» остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается.

1.Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы мотивации персонала ООО «Ардеко». Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы торговой организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Первый исходный уровень мотивов удовлетворенности трудом на ООО «Ардеко»  - материальная заинтересованность работника в результатах труда. В поисках средств удовлетворения потребностей человек действует. Заработок действительно будет стимулом к труду, если он будет соответствовать индивидуальному трудовому вкладу работника. Поэтому уравниловка в оплате, которая присутствует на ООО «Ардеко» труда привела к снижению не только интереса личности к работе, но и ответственности за ее качество и выполнение обязательств, к искусственному сдерживанию производительности. Как было выявлено в процессе анализа, на предприятии не часто производятся дополнительные стимулирующие выплаты и премии по результатам труда.

2.Фактором, обусловливающим отношение к труду и степень мотивации на ООО «Ардеко»  выступают технологические или функциональные особенности содержания конкретного вида труда. Функциональное содержание труда на ООО «Ардеко» - совокупность объективных возможностей развития творческих способностей личности в конкретном виде трудовой деятельности. Именно здесь на ООО «Ардеко»  не реализуется творческая функция труда и ее отсутствие в трудовых стимулах сильно снижает действенность любых систем поощрения. Мотивы трудовой деятельности и, как следствие, удовлетворительности трудом на ООО «Ардеко», порождаются всей совокупностью взаимоотношений в коллективе, где трудится человек: отношение с руководителем, сотрудниками и т.п. Такой уровень мотивов не отменяет других, а как бы надстраивается над ними. Однако следует учитывать и особенности социально обусловленной структуры личности работника - содержание и интенсивность потребностей и запросов, характер жизненных идеалов и устремлений. Совокупное воздействие всех этих факторов и мотивов активности человека свидетельствуют, что результативность труда и удовлетворение работой на ООО «Ардеко»  зависит не только от уровня его технической оснащенности, профессиональных навыков работника - его умений и знаний и достойного из материального вознаграждения, но и от не всегда поддающихся учету показателей социального развития: нравственного потенциала личности, формы человеческого общения, атмосферы в трудовых коллективах и т.п.

3.Много конфликтов на ООО «Ардеко» возникает именно по вине руково­дителей, которые не проявляя должной требовательности к себе, ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, не­умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать дру­гих людей и порождают конфликт. Это также является острой проблемой для предприятия ООО «Ардеко».

 4. На ООО «Ардеко»  уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. Современная система подготовки кадров на ООО «Ардеко» должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу "Скупой платит дважды" - имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы работников — получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка).

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству на ООО «Ардеко» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

-обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

-выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На наш взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

   3.Разработка путей совершенствования