Трудовой мотивации на ООО«Ардеко»

 

На рисунке 3.1. представлена общая схема совершенствования мотивации персонала на ООО «Ардеко», предлагаемая нами в работе.

 

        

 

 

 

Рис. 3.1.Общая схема совершенствования мотивации персонала

на ООО «Ардеко»

 

   

       Таким образом,  я предлагаю 3 основных направления:

       1 .Повышение квалификации персонала

2.Повышение роли материального стимулирования

3. Создание службы мотивации в организации

Что касается первого из них, то так как современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков персонала - главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов ООО «Ардеко» - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях.

Предлагается следующий график обучения работников ООО «Ардеко»:

1 .Руководители

Директор -1раз в 2 года, январь

Заместитель директора по хозяйственной части -1 раз в 3 года, февраль

Инженер по охране труда - 1 раз в 3 года, август

Начальник отдела организации торговли 1раз в 2 года, декабрь

Начальник отдела кадров - 1 раз в 2 года, июль

Главный бухгалтер - 1 раз в год, июнь 2010

2.Специалисты

Бухгалтера - 1 раз в 4 года, март

Экономист - 1 раз в 4 года, май

Товароведы - 1 раз в 4 года, сентябрь

Администраторы 1 раз в 4 года, октябрь  

3.Рабочие

Повара 1 раз в 5 лет, апрель

Продавцы 1 раз в 5 лет, ноябрь

Мы предлагаем следующие критерии отбора работников для повышения квалификации: общий стаж работы, возраст, образование, стаж работы на ООО «Ардеко», соблюдение внутреннего трудового распорядка, профессиональные занания.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов (лекции в БГЭУ) и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечит достаточную целенаправленность подготовки.

       На 2010 год уже разработана система мотивации персонала.

Так как система повышения квалификации на предприятии в учебных центрах ранее не использовалась, ее предлагается пройти в следующем порядке:

Учебные центры

1.ГУО "Факультет повышения квалификации по экономике и ЭВМ" БГУ: кассир-контролер, бухгалтер, инженер-технолог, зав.производством, руководящие работники. Стоимость курсов — 155 000 руб. в месяц.

2. КОУ "Центр социальной поддержки" (ул.Чичерина, 19 ): продавцы, -консультанты, контролер торгового зала. Стоимость курсов - 100 000 руб. в месяц.

3.Учебный центр "Стахис" (ул.Жилуновича,15) администратор, повара, товаровед. Стоимость курсов - 150 000 руб. в месяц.

 Повышение квалификации работников ООО «Ардеко» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Рекомендуется уделять внимание самообразованию работников на рабочих местах, а также через газеты, журналы и другие периодические издания.

Данные мероприятия повысят ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, обеспечат взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Кроме того, подготовка работников в учебных курсах является менее затратной для ООО «Ардеко» за счет экономии средств, потраченных на обучение одного работника. Средняя стоимость обучения одного человека в учебных центрах составит 135 000 руб.((155 000 + 100 000 + 150 000): 3 = 135 000 руб.). Поэтому у организации есть возможность отправить на повышение квалификации большее количество работников.

После прохождения обучения требуется обязательная отработка в организации в течение 2 лет. При наличии свободных мест для лучшей организации производства рекомендуется провести ротацию кадров, т.е. перемещение:

-повысить разряд повару

-повысить категорию продавцу

-перемещение кассира на должность старшего кассира

-перемещение зам.зав.отделом на заведующего отделом

-перемещение зам.зав.производством на заведующего производством.

 Таким образом, можно сделать следующий вывод. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва ООО «Ардеко» и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.  Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация персонала заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов.

        Процесс мотивации на ООО «Ардеко» очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться нам как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. К причинам, от которых зависит успешность мотивации персонала на ООО «Ардеко» относятся: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе мотивации работников); отработанность организационного механизма управления процессом мотивации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

      Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Стимулирование труда решает задачу побуждения работника к необходимым для ООО «Ардеко»  результатам труда посредством взаимосвязи его личных интересов с интересами предприятия: выполняя трудовые функции, установленные ему предприятием, работник получает определенное вознаграждение, выполняя эти функции в большем объеме и лучше, он получает более высокую оплату труда. Значит, если целью деятельности ООО «Ардеко» является получение прибыли, то ее рост должен отражаться в стимулах к труду; если предприятие озабочено увеличением объема работ или завоеванием определенной доли рынка, то это также должно быть предусмотрено системой премирования.

Как социально-экономическая категория, заработная плата требует рассмотрения с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя. Для работника ООО «Ардеко» заработная плата — главная и основная статья его личного дохода, средство воспроизводства и повышения уровня благосостояния его самого и его семьи, а отсюда и стимулирующая роль заработной платы в улучшении результатов труда для увеличения размера получаемого вознаграждения. Для работодателя заработная плата работников — это расходуемые им средства на использование привлекаемой по найму рабочей силы, что составляет одну из основных статей расхода в себестоимости производимых товаров и услуг. При этом работодатель, естественно, заин­тересован в возможном снижении удельных затрат рабочей силы на единицу продукции, хотя в то же время может оказаться целесообразным увеличить расходы на рабочую силу в целях повышения ее качественного уровня, если это позволит увеличить прибыль предприятия за счет стимулирования трудовой и творческой инициативы работников. Кроме того, уровень оплаты труда оказывает ощутимое воздействие на поведение и работника, и работодателя, складывающееся в связи с регулированием отношений между ними в условиях неравновесного состояния спроса и предложения рабочей силы на рынке труда.

 Для повышения роли материального стимулирования на ООО «Ардеко»  в работе предлагается применять систему стимулирования поощрением и наказанием. Работник должен знать, какие требования и критерии к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Так как для всех работников нежелательно применять одинаковую систему премирования, для распределения премиального фонда ООО «Ардеко»  мы предложили оценить важность критериев качества работы продавцов. Общая сумма баллов по всем критериям должна составлять 100. В таблице 3.1. и рис.3.1. представлена оценка важности веса критериев в работе продавца, по мнению опрошенных.

Для того, чтобы определить размер лишения премий за нарушения в работе продавца, директору ООО «Ардеко» предлагается также по каждому критерию снимать баллы. Общая сумма баллов должна составить также 100.

Были опрошены директор, заместитель директора по хозяйственной части, инженер по охране труда, начальник отдела организации торговли и общественного питания, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

 

Таблица 3.1. Оценка важности веса критериев в работе продавца

 

Критерии	Вес важности критерия, баллы
- профессиональные знания	10
-дисциплина	10
-высокая культура обслуживания	30
-предотвращение факта хищения	20
-обслуживание выездной торговли	10
- благодарность покупателя	20

        

     

 

Рисунок 3.1. Оценка важности веса критериев в работе продавца

 

Поясним каждый критерий.

Профессиональные знания (соответствие образования, опыт работы, владение информацией о продаваемом товаре, организация рабочего места). Владение информацией о продаваемом товаре (знание о свойствах товаров, качестве, сроках хранения). Организация рабочего места (привлекательное оформление витрины, правильная выкладка товаров на стеллажах, контроль за пополнением товаров).

Дисциплина (начинать и заканчивать рабочий день точно в установленное время, не отвлекаться на посторонние разговоры в рабочее время, соблюдать технику безопасности на рабочем месте).

Обслуживание выездной торговли (праздничные мероприятия, тематические вечера). Высокая культура обслуживания (внешний вид продавца, точность и быстрота в обслуживании покупателей, вежливость). Внешний вид продавца (коротко остриженые ногти, без лака, собранные и убранные под шапочку волосы, неяркий макияж, чистая и опрятная рабочая форма). Такой метод, во-первых, будет стимулировать расширение границы представления о "правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволит избежать чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник ООО «Ардеко» не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда будет вправе обратиться к вышестоящему руководителю.

 На ООО «Ардеко» для каждого отдела предлагается выделить ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от прибыли, остающейся в распоряжении организации, который будет распределяться пропорционально фонду оплаты труда данного отдела. Такая дифференциация зарплаты будет способствовать росту производительности и эффективности труда на ООО «Ардеко». Кроме этого, чтобы усилить зависимость заработной платы управленцев от сделанной работы, на ООО «Ардеко» предлагается внедрить систему контрактов именно для управленческого аппарата. Контракт рекомендуем на 3 года, по истечении которых предприятие может заключить новый контракт, если работник работал эффективно, или не заключать контракт, что ведет к увольнению работника автоматически. Система контрактов будет стимулировать работника к эффективной работе, так как есть вероятность потерять рабочее место.

Для остальных работников такая система неэффективна, так как у них результаты деятельности проверяются легче, производительность труда работников можно посчитать, в отношении управленцев это уже гораздо сложнее.

Таким образом можно сделать следующий вывод.

Материальное стимулирование на ООО «Ардеко» представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение сотрудников, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. В предлагаемой нами системе стимулирования поощрением и стимулирования наказанием на ООО «Ардеко», система мотивов и стимулов труда будет опираться на определённую базу – критерии работы. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за получение вознаграждения он должен выполнять некоторый круг обязанностей.

Как мы выяснили, основными задачами материального стимулирования и применения системы критериев на ООО «Ардеко»  являются:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

демонстрация отношения торговой организации к высоким результатам труда;

популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

применение различных форм признания заслуг;

поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Деятельность работника побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие. Те сотрудники ООО «Ардеко», которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность на прежнем уровне или даже увеличивать её. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками ООО «Ардеко»  или сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников ООО «Ардеко», оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега на ООО «Ардеко»  получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам ООО «Ардеко»  получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Таким образом, главной задачей совершенствования процесса мотивации персонала на ООО «Ардеко» должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников ООО «Ардеко»  являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников ООО «Ардеко»  не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенное исследование системы мотивации персонала в ООО «Ардеко»   позволило сделать следующие выводы и предложения:

1.В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для организации. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Очевидно, что любой руководитель хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в мотивации. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала. 

2.Основной целью деятельности торговой организации ООО «Ардеко»   является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива организации. В обществе применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Должностные оклады установлены в соответствии с тарифными разрядами и тарифными коэффициентами, определенными коллективным договором и тарифной ставки 1-го разряда.

3.Мотивированную деятельность на ООО «Ардеко»   можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию персонала как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация персонала на ООО «Ардеко»   является важнейшим фактором результативности работы. Безусловно, мотивационному механизму оплаты персонала на ООО «Ардеко»  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты персонала не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности персонала. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности персонала. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности персонала. Для ООО «Ардеко»  очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Из анализа ответов анкетирования, проведенного во второй главе, можно сделать выводы, что преобладающими мотивационными факторами является материальное стимулирование, карьерный рост и уровень организации труда. В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной организацией, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу предприятия должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

На предприятии не значительная текучесть кадров, однако, существует проблема адаптации новых работников на рабочем месте. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, на ООО «Ардеко»  важность мероприятий по профориентации и адаптации работников не достаточно серьезно воспринимается кадровой службой на протяжении долгого периода.

Проблемой для ООО «Ардеко»  является также и то, что на предприятии уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. Обучающая деятельность предприятия ООО «Ардеко» представлена недостаточно разнообразными ее видами.

Важной проблемой на ООО «Ардеко»  является слабо развитая система оплаты труда и премирования работников. Согласно проведенному исследованию, на предприятии ООО «Ардеко»  используется повременно-премиальная система оплаты труда

4.На предприятии существуют определенные сложности и проблемы мотивации персонала, поэтому, для совершенствования мотивации персонала на ООО «Ардеко»  в работе предлагаются следующие способы: повышение квалификации персонала, повышение роли материального стимулирования, создание службы мотивации в организации.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях. Повышение квалификации работников ООО «Ардеко»  будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Рекомендуется уделять внимание самообразованию работников на рабочих местах, а также через газеты, журналы и другие периодические издания. Данные мероприятия повысят ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, обеспечат взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Кроме того, подготовка работников в учебных курсах является менее затратной для ООО «Ардеко»  за счет экономии средств, потраченных на обучение одного работника. Средняя стоимость обучения одного человека в учебных центрах составит 135 000 руб.((155 000 + 100 000 + 150 000): 3 = 135 000 руб.). Поэтому у организации есть возможность отправить на повышение квалификации большее количество работников.

Для повышения роли материального стимулирования на ООО «Ардеко» в работе предлагается применять систему стимулирования поощрением и наказанием. Работник должен знать, какие требования и критерии к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Так как для всех работников нежелательно применять одинаковую систему премирования, для распределения премиального фонда ООО «Ардеко»  мы предложили оценить важность критериев качества работы продавцов. Общая сумма баллов по всем критериям должна составлять 100. Такой метод, во-первых, будет стимулировать расширение границы представления о "правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволит избежать чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник ООО «Ардеко»  не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда будет вправе обратиться к вышестоящему руководителю.

Так как на предприятии ООО «Ардеко»   отсутствует служба мотивации адаптации работников, нами предлагается следующее направление улучшения мотивации на ООО «Ардеко»   - создание службы мотивации. Специалисту по мотивации ООО «Ардеко»  целесообразно завести карточку контроля за мотивацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в ООО «Ардеко». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии. Следует разработать специальные меры стимулирования персонала работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Руководству ООО «Ардеко» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

-обеспечение стабильного дохода сотрудников

-выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала ООО «Ардеко». Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования персонала всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от персонала работника имеет и торговая организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы ООО «Ардеко»  необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.