ГЛАВА I . ОСОБЕННОСТИ РУКОВОДСТВА ТВОРЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ.

XIII Алабинские чтения

 

 

Особенности управления персоналом творческих организаций

 

 

                                                

                                                 

                                                      

 

                                             Выполнила:

                                             ученица 11 «Д» класса

                                             школы №25

                                             Степанова Елена

                                                      

 

 

САМАРА 2005

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ РУКОВОДСТВА ТВОРЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ.  _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ с.5

§  1. Особенность мотивации _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _с.5

§ 2. Система поощрения как метод стимулирования творчества_ _ _ с.10

§ 3. Сотрудничество творческих коллективов._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _с.12

 

ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ ТВОРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ с.16

§ 1. Приоритетные цели и задачи творческих коллективов._ _ _ _ _ _с.17

§ 2. Характеристика структур управления творческих коллективов. с.19                                                        

§3. Правовые основы управления творческим коллективом._ _ _ _ _ с.24

§4. Перспективы развития в управлении творческой организации. _ с.26

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список источников и литературы_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ с .32

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Менеджмент актуален в современном мире, именно сейчас управление формируется как особая, интенсивно развивающаяся область профессиональной деятельности. Руководство коллективом – это часть управленческой деятельности, посредством которой должно обеспечиваться формирование таких отношений между членами коллектива и такое их организационное поведение, которое в максимальной степени способствует достижению целей. Именно поэтому, управление персоналом включает в себя ряд этапов: подбор кадров, мотивацию, организацию, контроль.

       В нашем мире, который стремительно меняется, от организации требуется все больше фантазии, творческого начала, креативности. Особенно, если речь идет о коллективах, изначально созданных с целью решать нестандартные задачи, творить. Существует многообразие организаций, чьи цели, задачи и деятельность связаны с творчеством и культурой. Это многочисленные дизайнерские и архитектурные студии, театры, редакции, открыточные компании, рекламные агентства; образовательные учреждения: школы искусств, училища и ВУЗы культуры. Несмотря на нестандартность, подобные организации также нуждаются в управлении.

Исследовать проблему управления творческим коллективом начали не так давно. И вовсе не в университетах и бизнес - школах, как может показаться на первый взгляд. Первыми, кто обратил внимание на управление людьми в творческом процессе были: театральные, а затем и кинорежиссеры, которые оставили зафиксированный опыт в книгах (Станиславский, Мейерхольд). И только потом изучением «творческого» менеджмента всерьез занялись лучшие учебные заведения во всем мире.

В наши дни, исследователей занимающихся этим вопросом не так много. Следует отметить работы Роберта Саттона – профессора Стендфордсского университета, автора многочисленных статей по управлению творчеством, автора книги «Дикие идеи, которые работают». Среди наших соотечественников, можно отметить А.С. Майданова автора книги «Грани научного творчества», Е.Я. Басина «О природе творческой личности». Заслуживают внимания авторы статей в периодических изданиях: А. Митин «Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми» журнал «Управление персоналом»,

К. Чинарова «Управление творческим коллективом» журнал «Управление компанией». Их работы использовались как вспомогательный материал в написании данной работы. Литературная единица, которая служила основой в данной работе – книга «Управление школой», под ред. В.С.Лазарева.

Проанализировав доступные литературные ресурсы можно отметить, что они рассматривают преимущественно теоретические вопросы творческого процесса и акцент делается на психологических факторах.

Ключевым и проблемным элементом, так же заслуживающим внимания, на мой взгляд, является аспект управления творческими и одаренными людьми в жестких рамках организации.

Именно поэтому, цель данной работы – выявление и систематизирование особенностей управления персоналом в творческой организации.

Для достижения результата, необходимо провести сравнительный анализ управления персоналом в творческих организациях и, кроме того проследить, как специфичность управления кадрами отражается на целостной структуре организации, ее целях и задачах.

Объектом изучения были выбраны два учебных заведения, которые реализуют управление творческим персоналом - это муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей - детская школа искусств № 6 Ленинского района г. Самары и государственное образовательное учреждение дополнительного образования детей Центральная хореографическая школа-десятилетка. В работе будет использован документационный ряд данных творческих коллективов: штатное расписание, схема управления, устав учреждения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка для работников учреждения, положения по установлению стимулирующих надбавок, характеристика программ по уровню авторского вклада, анализ уровня социально – психологической комфортности, сведения о количестве учащихся, сведения о достижениях учащихся, формы и назначения творческих контактов с учреждениями, перспективы кадрового обеспечения.

Раскрытие данной темы в теоретическом и практическом направлении будет осуществляться в соответствии со следующими направлениями.

В параграфе один главы первой руководство персоналом будет рассматриваться с начального организационного этапа - мотивации подчиненных, что уже на данном этапе позволит обратить внимание на специфику кадрового состава. Параграф второй позволит рассказать о системе поощрения как одновременно о методе стимулирования творческой деятельности, так и о частичной функции контроля. Третий раскрывает особенность творческого сотрудничества, формы творческих контактов с учреждениями, общественными организациями и преподавательским составом. Во второй же главе параграфе первом и втором внимание уделяется структуре управления творческой организации в целом, приоритетным целям и задачам творческих коллективов. В третьем параграфе представлены перспективы развития в управлении творческой организацией.

 

 

ГЛАВА I . ОСОБЕННОСТИ РУКОВОДСТВА ТВОРЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ.

«Венцом всех способностей является   здравый смысл. Мало делать хорошие вещи, их надо делать в свое время и в подходящем месте. Талант знает что делать, такт должен подсказать, когда делать и как делать». 

                                             У.Метьюз. американский книгоиздатель.

§ 1.Особенность мотивации подчиненных творческого коллектива.

 Грамотное управление не может существовать без четкой мотивации сотрудников коллектива. Именно поэтому, выявление особенностей в управлении персоналом творческих организаций возможно стоит начать с того, как руководители коллектива создают условия, побуждающие подчиненных к продуктивной творческой работе.

Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют ее мотивационной средой[1].

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своего труда, если эти результаты соответствуют общим целям. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями.

В теоретическом аспекте существует несколько мотивоционных теорий.

1.Теория А.Маслоу.

Согласно Маслоу, человек работает для того, чтобы удовлетворить свои потребности – состояния, создаваемые нуждой в объектах, необходимых для его существования и выступающих источником его активности. Эти потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращение в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.[2] Высшая потребность может стать мотивом поведения, по Маслоу, лишь когда будут удовлетворены все остальные потребности. В случае конфликта между потребностями различных иерархических уровней побеждает низшая потребность. Последующие исследования не подтвердили этого положения, но сама классификация мотивов Маслоу и сегодня широко используется в практике управления.

Не меньшей популярностью пользуется другая содержательная теория мотивации – теория двух факторов Ф.Херцберга[3].

В основе этой теории лежит положение о существовании двух                               типов факторов, влияющих на трудовое поведение работников:

- факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда.

- факторы, связанные с содержанием труда.

К действительным «мотиваторам», по Херцбергу, относятся – интересная работа; хорошие шансы для служебного роста; оплата труда, непосредственно связанная с результатами труда; высокая ответственность. Особую роль играет ощущение успеха, признание, выступающее мощным стимулом и способное радикально изменить ситуацию в организации.

Знание ведущих мотивов является важным, но недостаточным основанием для того, чтобы надежно выбирать правильные мотивирущие воздействия на подчиненного. Необходимо еще знание той конкретной ситуации, в которой он находится, точнее как он воспринимает складывающуюся ситуацию, как ее оценивает, какие у него ожидания. Теории, стремящиеся учесть эти поведенческие аспекты, называют процессуальными. Наиболее известных из них – «теория ожиданий» по В. Вруму и «теория справедливости»[4].

Согласно «теории ожиданий», человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

- приведут к удовлетворению его потребности;

- имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что–либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения и наоборот, при высокой значимости результата усилия могут быть большими. Следовательно, для побуждения подчиненных к продуктивному труду руководителю необходимо выделить рациональные начала в мотивации работников и создать систему поощрений, учитывающую их реальные потребности.

«Теория справедливости» утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Люди озабочены тем, как их соотносят с другими людьми: сравнивая соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) и тем же соотношением для своих коллег, они делают вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным на основании этого вывода свое трудовое поведение.

Особенность, которую необходимо учесть при мотивации персонала в творческой организации, что его единицей выступает не компетентная, усредненная модель исполнителя, а личность креативная, творческая. Поэтому необходим индивидуальный подход как в сферах, затрагивающих личностный и социальный статус, так и в сферах творчества и искусства.

Таким образом, можно выделить следующие условия, обеспечивающие положительную мотивацию:

1. Ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны каждому сотруднику творческой организации.

2. Должны быть известны возможные вознаграждения за достижение высоких результатов.

3. Эти вознаграждения должны представлять ценность для исполнителей.

4. Необходимо, чтобы статус творческой личности в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависели от того, как он работает.

5. Система контроля должна обеспечивать объективную оценку результатов труда, и каждый член коллектива был уверен в этом.

6. Необходимо, чтобы результаты каждого были известны в коллективе.

7. Получаемые вознаграждения должны соответствовать результатам труда и персонал не сомневался в справедливости вознаграждений.

8. Ожидаемые руководителем результаты должны соответствовать возможностям персонала.

9. Достижение ожидаемых результатов не должно требовать от персонала чрезмерного напряжения.

10. Необходимо существование материально – технических, организационных и других условий, достаточных для достижения ожидаемых результатов, и исполнители не сомневались в этом[5].

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень.

Для того чтобы выделить мотивационные особенности в творческих организациях, необходимо рассмотреть этот аспект управления на практике.

МОУ ДШИ № 6.2

1. МОУ ДШИ № 6 ведет четкий контроль достижений учащихся в мероприятиях, концертах, показательных выступлениях (муниципальный, муниципальный с районным делением, региональный, всероссийский, международный уровни).3 Это напрямую влияет на качество творческой работы и ее стимулирование, поскольку позволяет отслеживать уровень активности педагога, позволяет оценить его авторский вклад, позволяет поднять или понизить авторитет педагога.

2. Фиксирует сведения об уровне авторского вклада.4

3. Проводит анализ уровня социально – психологической комфортности образовательной среды.5

Исследования, направленные на выявление психологического климата в коллективе, показали, что эмоциональное состояние в педагогическом коллективе благоприятное, что способствует продуктивной совместной деятельности и развитию личности педагогов.

 

§ 2.Система поощрения как метод стимулирования деятельности в творческой организации.

Системы поощрения существуют давно и повсеместно. Основные формы, прошедшие испытание временем, включают:

- денежное поощрение;

- материальное (куда входят различные, натуральные выплаты,

льготы, подарки и т.д.);

- общественное признание достижений отдельного работника;

- общественное признание достижений группы;

- личное признание начальства.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. По своей направленности эта система должна поощрять не только хорошую текущую творческую работу, но и инновационную деятельность, а также и саморазвитие членов коллектива. Кроме того, система стимулирования должна быть построена с учетом психологических механизмов, и обязательно учитывать структуру коллектива (по доминирующим мотивам, возрасту и т.д.).

 В качестве примера можно привести систему поощрения, которая применяется в ГОУДОД ЦХШД.1

Ежемесячная надбавка устанавливается с учетом оценки личного вклада каждого преподавателя и сотрудника в результате деятельности школы.2

Оценка личного вклада сотрудников производится по следующим условиям его деятельности в работе школы: творческое, инициативное выполнение своих должностных обязанностей и напряженность труда; классное руководство для преподавателей классического танца; высокое качество проведения контрольных, экзаменационных и показательных уроков; достижения учащихся преподавателя, их участие в спектаклях, концертных программах, получение званий лауреатов и дипломантов в конкурсах и фестивалях; количество учеников, занятых в сценической практике театра; добросовестное, инициативное выполнение обязанностей и распоряжений руководителя.1

Источником финансирования являются средства фонда заработной платы ЦХШД. Надбавка устанавливается сроком на один квартал и выплачивается ежемесячно.

 

Руководителю творческого персонала для эффективного влияния на деятельность талантливых, креативных подчиненных необходимо глубокое понимание психологических механизмов поведения человека.

Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной, креативной работе в интересах творческой организации.

Наличие четко определенных и известных каждому сотруднику творческой организации требований к результатам; существование имеющих ценность для исполнителей вознаграждений за их достижение; зависимость статуса сотрудника в коллективе и отношения к нему со стороны коллег от того, как он работает; объективность оценки результатов труда; соответствие требований к творческому персоналу их возможностям; справедливость в распределении вознаграждений – все это важнейшие условия продуктивной работы подчиненных творческих организаций.

 

§ 3. Сотрудничество. Формы и назначения творческих контактов с учреждениями, общественными организациями и преподавательским составов ВУЗов.

Творческий коллектив – система динамичная. Талантливый человек – личность сильная и харизматичная, постоянно развивающаяся и прибывающая в творческом поиске. Творчество не признает рутины и именно поэтому назначение творческих контактов особенно важно. Сотрудничество и обмен опытом является одной из главных особенностей в управлении креативным персоналом.

ГОУДОД ЦХШД.

Реализация программы развития ГОУДОД ЦХШД предусматривает организацию высокопрофессиональной педагогической среды, в которой возможна реализация творческих идей и замыслов, заложенных в программе.

На данном этапе развития ГОУДОД ЦХШД необходима еще более творческая активность педагогов, их готовность к новым проектам в области хореографии и музыки, которые будут определять уровень развития школы в нашем регионе.

Для решения поставленных задач ЦХШД организует совместную деятельность с социумом и привлекает к сотрудничеству известных мастеров хореографического искусства, видных специалистов в этой области, деятельность которых может способствовать развитию и профессиональному росту ЦХШД.[6]

МОУ ДШИ № 6.

Образование, становление и развитие школы искусств № 6 происходило и происходит в тесном сотрудничестве с Институтом Художественного образования СГПУ:

Школа – базовая площадка для прохождения педагогической практики студентам института; совместная творческая и научно – исследовательская деятельность; методическая помощь школе со стороны педагогов ВУЗа; совместное проведение городских семинаров и конференций (научно- практическая конференция «Художественно – эстетическое образование и социализация личности»); совместная издательская деятельность (Сборник произведений самарских композиторов Л.Г. Вохмянина и В.В. Шевердина, посвященный 10-летию школы искусств № 6); участие в творческих мастерских и мастер-классах преподавателей СГПУ; рецензирование образовательных авторских и адаптированных программ преподавателей ВУЗа.

По вопросам профессионального уровня и присвоения категории педагогики ДШИ осуществляет контакты с СИПКРО.

Школа сотрудничает также с СГАКИ, Самарским музыкальным училищем, Центром эстетического воспитания детей и молодежи г. Самары и Областным центром эстетического образования.[7]

Творчество не терпит рутины и обыденности. Кративность подразумевает все самое новое, свежее и нестандартное. Чтобы не отставать от времени организация должна качественно обновляться, подвергаться изменениям, поэтому управление инновационным процессом требует от руководителей владения дополнительными знаниями и умениями.

Управление развитием организации и ее сотрудничества с подобными коллективами можно определить как часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством решения задач планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности коллектива по наращиванию ее потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, повышению качества деятельности.

 

Только создав благоприятную мотивационную среду, эффективную и грамотно-организованную систему поощрения, контроля творческой деятельности подчиненных, а также возможность обмена опытом и творческого сотрудничества руководитель может надеяться на то, что интересы организации в целом станут и их интересами.