Неэффективное распределение денежных средств.

Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства компаний сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью при планировании которых, должен стать переход от операционного планирования в финансовое.

В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. В большинстве компаний не налажена работа бюджетного комитета и отсутствует технология внесения корректировок в бюджет движения денежных средств. Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы. Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. Поскольку бюджет – это одна Excel-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения [10].

2.3 Психологические проблемы

Неадекватное восприятие задач и функций контроллинга менеджментом компании проявляется в неготовности менеджмента компаний к применению современных систем управления,непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов. Как следствие, игнорирование менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Даже Высшее руководство компаний относится к разработке бизнес-планов не достаточно серьезно. Самые болевые точки: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.

В первом случае, среди прочих субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних» глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.

Отметим другое: одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет…». В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда.

Менталитет работников и корпоративная культура также являются проблемой, ведь контроллингу присущи отрицательные моменты, вызванные тем, что требуется изменение статуса других, близких по функциям, подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителями самой его идеологии и сопротивление его внедрению. Люди, привыкшие работать в определенном режиме, сотрудничая по установленным нормам со связующими отделами, не готовы к возникновения отдела контроллинга, регулирующего и отслеживающего их деятельность. К тому же менталитет работников порой предполагает, в рамках поддержания корпоративной культуры, сотрудничество на неформальных условиях, взаимопомощь, что исключается с внедрением контроллинга.

Контроллинг для нашей хозяйственной практики — новое явление, поэтому его внед­рение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчи­ненных. Чтобы его преодолеть и быстро до­биться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систе­му, следует проанализировать трудности, кото­рые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять (см. таблицу 1) [7, стр.83].

Таблица 1. Факторы, мешающие быстрому внедрению контроллинга