Модель эволюции информации в организации

Тема 11. Моделирование информационной системы организации

Стереотипы об использовании информационных систем в организации

(1) "Руководитель нуждается в абсолютно полной информации"

Типичный пример из российской действительности. Крупный завод, имевший в прежние времена хорошие госзаказы, не успел перестроиться и действует "по старинке".

Планово-финансовые подразделения живут своей жизнью, производственные и сбытовые – другой жизнью:

• Одни службы отчитываются по декадному циклу, другие - по недельному циклу;
• одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата и т.д.

Директор требует полную отчетность и, получая заведомо несводимую информацию, "тонет" в ней и принимает решения по "мертвым" формальным параметрам, которые служат основой для дальнейшего убыточного планирования.

Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? С большой долей вероятности - нет.

· У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать, классифицировать по степени важности и анализировать внешнюю и корпоративную информацию, что-то менять в своей культуре, заставлять работать и изменяться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия острой информационной недостаточности, и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

(2) "К моему бизнесу нельзя подходить с обычными мерками!"

Самое распространенное заблуждение среди российских предпринимателей. В отличие от западных коллег, которые максимально унифицируют свой бизнес с помощью признанных международных стандартов и прибегают к независимому аудиту с целью минимизации затрат и получения максимальных выгод, руководители многих российских компаний всячески стараются индивидуализировать и маскировать свои предприятия.

· Любые попытки показать пагубность такой политики встречают обычно в штыки: "Да на кой мне эти новомодные штучки и технологии! У меня такое производство закручено, что ни одна технология не справится, только зря деньги на ветер. Как-нибудь своей головой справлюсь".

На самом деле деятельность российских предприятий:

· на 80% состоит из вполне стандартных бизнес-процессов,

· 20-процентная особенность складывается из русской безалаберности, соотношения "серой" и "черной" наличности, умения "крутиться" и найти хорошую "крышу".

Упор в развитии компании делается не на объективное состояние экономики и конъюнктуры, а на умение улаживать дела с таможней, налоговыми органами, региональными администрациями и организованными преступными группировками. Руководители компаний ходят "по лезвию ножа" - они часто не в ладах с законом, и информация, на основе которой они принимают решения, носит не деловой, а зачастую полукриминальный характер.

В этом случае, действительно, трудно вообразить стандартизированную информационную систему для обслуживания такого предприятия.

(3) "Предприятие, обеспеченное первоклассной информацией и соответствующими технологиями, может и должно работать как часы"

Этот стереотип является следствием моды и дилетантского отношения к менеджменту. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется панацеей от всех бед - менеджмент прост, как семь нот, достаточно выучить их и играть управленческие гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Бизнес - это, по определению, игра с многосторонней стратегией, а в такой игре нет и быть не может заданных единственно правильных ходов.

• Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития.
• Влияют и внешние факторы - политика федеральных и местных властей, таможенная и налоговая система, резкие скачки конъюнктуры рынка.

Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных, хитрым образом взаимосвязанных, - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должны выглядеть ее "правильные" организационная и информационная структуры.

• (1 – MRP, MRP II, ERP) Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане.
• (2 – BSC, BI) Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается клиентами.
• (3 – управленческая вертикаль) Он должен научиться задавать четкие вопросы, тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов о реальной ситуации на предприятии.

Модель эволюции информации в организации

5 уровней эволюционного пути:

(1) Операционный уровень

Индивидуальная собственность на данные и контроль, употребляемые для решения повседневных функциональных проблем.

(2) Консолидационный уровень

Кругозор отдельного сотрудника сменяется стандартами, системой показателей и перспективой по всем измерениям на уровне подразделений или функциональных служб.

(3) Интеграционный уровень

Консолидация уровня 2 до масштабов предприятия.

(4) Оптимизационный уровень

Организация может лучше ориентироваться на своих рынках и постоянно адаптироваться к ним, чтобы быть оптимально согласованной с ними.

(5) Инновационный уровень

Значительный процент дохода извлекается из технологий и идей не старше 3 лет, а рост обеспечивается непрекращающейся творческой активностью и постоянным обновлением.

70% современных компаний работают на уровне 2 или ниже

Аллан Рассел _ Информационная революция